Известно, что российская экономика на шаг отстает от экономики остального развитого мира. И когда на Западе уже думают, как эффективно снизить расходы на ИТ, на российских предприятиях продолжается экстенсивный рост затрат в области информационного обслуживания производственных процессов. На Западе ИТ-бюджеты организаций постоянно растут, темпы составляют приблизительно шесть процентов в год. По оценкам аналитического агентства Gartner, к 2010 году затраты на ИТ в России составят 50% от всех капитальных затрат организаций, и наиболее существенный рост ожидается в секторах здравоохранения, образования и государственного сектора.

Что есть что

Российский ИТ-рынок до сих пор растет опережающими темпами. И хотя показатели роста уже немного замедлились, они еще не достигли точки насыщения и гораздо выше, чем в остальных отраслях экономики, составляя 20%. Нынешние темпы развития сохранятся на существующем уровне еще год-два— однако при увеличении затрат в абсолютном выражении относительные показатели затрат на ИТ-сферу в России незначительны по сравнению с Западом: если в Европе средние расходы на автоматизацию производственных процессов составляют от одного до трех процентов выручки в год, то в России едва достигают отметки в 0,5 %.

Прежде чем начать разговор об особенностях ИТ-бюджета, необходимо определиться, какие же расходы он включает. Традиционно в управленческом учете принято выделять две основные группы затрат: материальные и нематериальные активы.

К материальным относят затраты на приобретение и модернизацию основных средств — компьютеров и оргтехники. На эту статью приходится до 70% общего объема расходов российского рынка. Такая значительная доля затрат на материальные ИТ-активы характеризует отечественный рынок оборудования как «молодой».

Если рассматривать материальные активы более подробно, то логично будет выделить три основных составляющих, на которые приходится основная часть затрат российских компаний. Основная часть ИТ-бюджета приходится именно на покупку ПК, и темпы роста рынка персональных компьютеров достигают 19—20% в год. Продажа ноутбуков только набирает обороты, но при темпах роста 18 — 19% они скоро составят серьезную конкуренцию настольным ПК. Еще один важный сегмент рынка оборудования — база для хранения данных, дисковое пространство. Рост затрат в этой области связан с увеличением объема электронного документооборота и хранимых данных.

С нематериальными активами дело обстоит гораздо сложнее. Вот тут появляется простор для бюджетного креатива, ведь оценить непосредственную прибыль и отдачу от инвестиций, как и прямое влияние инвестиций на стоимость бизнеса, зачастую очень сложно.

Из чего же складывается эта часть ИТ‑бюджета?

Во-первых — это покупка, внедрение и сопровождение программного обеспечения бизнес-процессов. На предприятии, вне зависимости от стратегии автоматизации, особое внимание всегда уделяется выбору ПО. Системы автоматизации, используемые для обеспечения потребностей среднего и малого бизнеса, можно разделить на «коробочные», адаптируемые и заказные. Они различаются по стоимости внедрения проекта, возможностям настройки и широте применения. ПО осуществляется в соответствии с общей стратегией компании, особенностями каждого вида ПО и объемом имеющихся ресурсов.
Во-вторых — это затраты на создание и ведение сайта компании. Сюда же стоит отнести оплату хостинга, интернета и других услуг связи.
В-третьих — к этой статье расходов относится фонд оплаты труда сотрудников, напрямую связанных с решением ИТ-задач фирмы — системных администраторов, программистов. Очевидно, что собственные кадры обходятся компании дешевле, чем приглашенные специалисты.

На каждый из этих активов идет какая-то доля средств ИТ-бюджета предприятия. Мы рассмотрим, как эти статьи соотносятся между собой по своей стоимости, и какая доля бюджета расходуется в ту или иную ИТ-сферу.

При принятии решений о величине и структуре ИТ-бюджета стоит особое внимание уделить изменениям рыночных тенденций. Если раньше упор делался на покупку основных средств, то теперь в бюджете возрастает доля нематериальных активов. Дело в том, что материальная база прошла этап становления, и основных затрат сейчас требует не приобретение новых машин, а модернизация существующего парка. Одновременно в сфере ПО и ИТ-услуг появляются новые возможности, которые позволяют эффективно управлять бизнесом, упростить процесс принятия решений, автоматизировать многие бизнес-процессы. В итоге снижаются издержки и увеличивается прибыль. И именно сфера ПО и ИТ-услуг сейчас требует значительного притока инвестиций. На сегодня ее доля в расходах российских компаний может значительно вырасти с уже имеющихся 25% до среднеевропейских 45 — 50%. На диаграмме наглядно видна динамика структуры российских ИТ-бюджетов.

В соответствии с диаграммой 1, при составлении бюджетов организации в части затрат на ИТ следует учитывать множество факторов, и здесь главное— правильно выработать инвестиционную стратегию в отношении затрат на ИТ-сферу (к примеру, осуществлять комплексную -автоматизацию предприятия или автоматизацию его отдельных функциональных направлений деятельности, нанимать программистов со стороны или создавать свой штат).
Рассмотрим, как процесс ИТ-бюджетирования сегодня проходит в различных компаниях.

Современная картина

Для того чтобы понять, куда движется рынок и на что ориентироваться при составлении бюджетов ИТ-директорам и начальникам финансовых служб, надо посмотреть и оценить сложившуюся рыночную ситуацию на примере компаний из разных отраслей экономики. Тут, конечно, все зависит от специфики предприятия.

Некоторые высокотехнологичные сферы бизнеса, как, например, банковская и телекоммуникационная, уже давно вкладывают значительные средства в создание и обеспечение ИТ-сферы. Свого пика развития ИТ, к сожалению, еще не достигли такие огромные и важные отрасли, как здравоохранение, образование и энергетика.
Они посчитали и оценили положительную отдачу от инвестиций в ИТ-сферу, и сейчас это едва ли не самое перспективное направление для внутренних инвестиций компании.

Если говорить о России в целом, то наблюдается следующая картина.

Диаграмма 2 показывает, что доля затрат на приобретение оборудования все еще высока, хотя, по мнению экспертов, имеет постоянную тенденцию к снижению. Вспомним, ведь еще 10 лет назад многие наши сограждане пугались фразы «подскажите ваш е-мэйл», и всю бухгалтерию (о, ужас!) вели на бумажных носителях.

Если говорить об ИТ-сфере вообще, то наиболее интенсивно в ней растет рынок услуг, зарплаты здесь повышаются соответственно темпам роста рынка. По данным сайтов кадровых агентств Екатеринбурга, средняя месячная зарплата в сфере информационных технологий и интернет за последний год выросла почти на 18,5% — со средних 13 500 руб. до 16 тысяч, что примерно на 10% выше средней зарплаты по городу. Важно отметить, что размеры роста оплаты труда достаточно четко коррелируют с макроэкономическими приоритетами и квалификационными статусами ИТ-специалистов. Но при этом оценить профессионализм и качество работы, например, программистов, — очень сложно, и сделать это могут только профессионалы, коих на рынке мало и стоят они дорого.

Второй крупный сегмент рынка, оборудование, на который приходится вплоть до 70% затрат российского ИТ-рынка,— также постоянно обновляется и растет. Его объем за 2005 год вырос приблизительно на 30%. По данным аналитического агентства IDC, по объему продаж ПК по-прежнему преобладают стационарные компьютеры, но ожидается, что по мере снижения цен на настольные ПК рост прибылей будут обеспечивать ноутбуки. Темпы роста российского рынка персональных компьютеров в 2005 г. снизились до 22% по сравнению с 32% в 2004 году, а его объем достиг 6,3 млн. штук. Иная картина складывается на рынке ноутбуков, который за 2005 г. вырос на 84%, а объем поставок достиг рекордной величины —1,2 млн. шт. Но самым быстрорастущим сектором были и остаются дисковые системы хранения данных, поскольку реализация многочисленных проектов породила новые потоки данных и необходимость их хранения.

Затраты на программное обеспечение составляют примерно 19% от общих -затрат на ИТ, причем на самый быстрорастущий сегмент, «коробочное ПО», потребители тратят до 10,6% своих бюджетов, и рост затрат в этом сегменте составляет 19,6%. По данным IDC, такие темпы роста сохранятся еще года три-четыре, благодаря развитию малого и среднего бизнеса.
Существующий порядок затрат на ИТ-обслуживание предприятия становится ясен: речь идет в основном только о поддержании ИТ-сферы, но не о ее создании. Очевидно, что создание системы с нуля потребует ресурсов гораздо больших.
Рассмотрим общие моменты в структурах ИТ-бюджетов с точки зрения отраслевой принадлежности предприятия.

В традиционно информативной банковской сфере распределение ресурсов выглядит следующим образом. Затраты на ИТ-сектор относительно высоки, происходит постепенная замена морально устаревшего оборудования, и при этом перманентно идут процессы оптимизации и настройки быстро устаревающего ПО. В современных -условиях, когда необходимо постоянное внедрение новых продуктов, банковское ПО должно отвечать жестким требованиям (точность, оперативность, высокая степень защиты информации). Эти две статьи (оборудование и ПО) являются основными затратами банков и составляют примерно две трети их ИТ-бюджета. 30% расходуются на ФОТ ИТ-отдела и оплату связи. При этом затраты на ФОТ (причем как внутренних специалистов, так и на аутсорсинговые услуги) постоянно растут, а доля аутсорсинга совсем незначительная.

В среднестатистической уральской компании, область работы которой не относится к ИТ-сфере, картина немного другая. Подразделение одного из крупнейших холдингов Екатеринбурга оценивает распределение своих ресурсов так (см. диаграмму 3): на ИТ-сферу затрачивается примерно 4,5% от общих расходов, при этом основные средства идут на оплату труда программистов, обслуживание и настройку ПО — системы автоматизации в холдинге должны работать безупречно.

(Диаграмма 3)Говоря о тенденциях и изменениях, экономист подразделения холдинга представляет развитие ситуации следующим образом: «Как изменятся расходы? Это зависит от того, какие приоритеты развития ставит руководство компании. Вероятнее всего, будет идти увеличение ФОТ и, соответственно, содержание (сюда относят канцтовары, оплату питания, если такое присутствует на фирме). Расходы на ПО будут увеличиваться, но меньшими темпами, так как уже аккумулирован некоторый уровень вложений в ПО».

Если брать бюджет небольшой компании Уральского региона, относящейся к ИТ-сфере и давно существующей на рынке, то картина будет примерно следующая:
(Диаграмма 4)Как видно из диаграммы 4, на средства производства — парк машин— тратится гораздо меньше ресурсов, благодаря средствам, вложенным ранее, тогда как на связь, интернет, хостинг (необходимые текущие расходы) идут более значительные траты. При этом доля затрат на ИТ в общих расходах компании -незначительно отличается от предыдущего примера (подразделения холдинга). Всего около пяти процентов от общих затрат.

Для того чтобы адекватно оценить риски и финансовые затраты будущих периодов, чтобы оптимизировать структуру затрат на ИТ, стоит обратить особое внимание на тенденции рынка информационных технологий.

Что будет

Исходя из общего рыночного настроения, можно отметить, что тотальный рост затрат на ИТ-сферу очевиден, причем это коснется практически всех предприятий. Только вот темп, в котором это будет происходить, зависит от уже существующих инвестиций. По прогнозам экспертов, средний рост затрат составит от четырех до восьми процентов, в зависимости от отрасли и региона. Причин роста может быть несколько, но особо хочется отметить наиболее явные.

Во-первых, возрастают затраты на приобретение для предприятия лицензионного ПО. На данном этапе развития рынка становится очевидным, что -пиратские программы не отвечают возрастающим требованиям рынка, их сложно и затратно обслуживать, настраивать. У лицензионного ПО гораздо больше преимуществ, а единственный минус— высокая стоимость. Зачастую, установив одну лицензионную программу, предприятие вынуждено полностью обновлять весь софт из-за конфликтов пиратского и подлинного ПО. Число обратившихся за лицензионным софтом (по данным компаний, занимающихся распространением лицензионных программ) выросло с прошлого года втрое. В стране усиливается антипиратская кампания. Из-за проблем с копирайтом у России снижаются шансы на вступление в ВТО. Очень показателен тот факт, что официальная структура, занимающаяся борьбой с пиратами в Екатеринбурге («Отдел К.»), состоит уже из семи человек, а не одного— как было ранее. Будущее за лицензионным ПО. Все предпосылки налицо.

Во-вторых, возрастают затраты на внедрение и обслуживание ПО, разработку систем автоматизации управления бизнесом— то есть на ИТ-услуги. Все это благодаря новым возможностям настройки ПО под бизнес-запросы каждой конкретной фирмы. Сегодня даже стандартные «коробочные ПО» обладают возможностями уникальной конфигурации, так что уж говорить о заказных или адаптируемых системах! Конечно, все это требует значительных затрат, и при постоянном бюджете доля расходов на внедрение -автоматизированных систем управления будет увеличиваться. На сегодняшний день общий уровень автоматизации управленческих процессов, особенно в секторах среднего и малого бизнеса, можно оценить как невысокий. При этом во многих регионах недостаточно освоенной является даже ниша рынка систем класса «1С». Внедрение в бизнес-процессы предприятия необходимого ПО позволит управленцу и/или собственнику видеть всю интересующую информацию о любом участке бизнеса, индивидуальная настройка ПО обеспечит прозрачность бизнеса. В крупных компаниях появляется необходимость ведения не только бухгалтерского и управленческого учета, но и учета по международным стандартам (привет ВТО!), что опять же стимулирует для каждого отдельного предприятия создание кастомных программ, ориентированных на специфику компании. Логично предположить, что эти возможности требуют изрядных инвестиций.

В-третьих, появляется спрос на аутсорсинг ИТ-услуг. Эта статья расходов пока не пользуется популярностью, но существуют объективные предпосылки для возникновения активного спроса в ближайшее время. В России рост интереса предприятий к ИТ-аутсорсингу, как и к рынку ИТ-услуг в целом, наблюдается последние три-четыре года. Передача функций поддержки ИТ внешнему поставщику (в аутсорсинг) в ряде случаев является лучшим вариантом, позволяя ИТ-специалистам предприятия сконцентрироваться на более сложных и критичных для бизнеса задачах.

Простое увеличение ИТ-бюджетов предприятия не позволяет решить все поставленные перед ИТ-отделом задачи. Здесь важен комплексный, четко структурированный подход к решению ИТ-проблем. Необходимо осуществлять реализацию и финансирование ИТ-проектов в рамках выработанной единой стратегии развития предприятия — это позволит избежать лишних вложений и эффективно распорядиться имеющимися ресурсами.

Алексей Бачурин , заместитель генерального директора ОАО «Сеть Цифровых Каналов»

Не так давно развитую IT-инфраструктуру трактовали как конкурентное преимущество, а сегодня это фактор, от которого зависит сама возможность существования и развития предприятия. Соответственно, IT-бюджет состоит из двух частей: первая — эксплуатационные издержки, как правило, с преемственностью по предыдущим периодам. Вторая часть— -инновационная. Все новые проекты каким-либо образом влекут изменение IT-инфраструктуры. Если к сфере нематериальных затрат добавить аутсорсинг поддержки приложений, а в случае «1С» или «Консультант+» это давно принятый рынком факт, то соотношение материальных и нематериальных затрат на IT-структуру выглядит как 20 на 80, а это значит — не более 20% на железо. Собственно, умение управлять IT-структурой предприятия основывается на упорядочивании происходящих в ней процессов, обеспечении надежности, безопасности и согласованности функционирования разнообразных ее компонентов. А это подразумевает использование легитимных версий ПО, поддержку от разработчика, мониторинг используемых ресурсов, стандартизацию функций, четкие процедуры управления авариями и изменениями.

Про то же, как у нас будет выглядеть соотношение затрат на материальные и нематериальные сферы IT в следующем году, говорить пока рано, поскольку бюджетный процесс планирования только в начале, но, похоже, что это будет 5 к 95%. Такая уж специфика производства.

«Коробочные»

Системы получили свое название благодаря -упаковке— такие «коробки» с программой легко купить в любом компьютерном магазине. К этой группе относится большинство бухгалтерских и складских систем. Они просты в установке и настройке, относительно дешевы, но с ограниченными возможностями настройки и, как правило, узко специализированы, что затрудняет их широкое использование. Адаптируемые системы отличаются от «коробочных», в первую очередь, возможностью одновременной работы в системе до нескольких тысяч пользователей и тем, что их необходимо настраивать под нужды каждой отдельной компании. Для настройки и внедрения такой системы часто требуется много времени, иногда до нескольких лет, и серьезные затраты на оплату работы программистов и консультантов. В отличие от двух предыдущих типов, заказная система создается для конкретного предприятия и не подлежит использованию в других компаниях. Часто основой таких программ становится один из продуктов на базе Microsoft Office: Access или Excel. Подобная система является дорогим удовольствием для компании, а ее эксклюзивность приводит к тому, что все ошибки и недочеты приходится исправлять в рабочем порядке, часто с ущербом для производственного процесса.

Ирина Слепухина , начальник службы ИТ, Муниципальное объединение автобусных предприятий

Структура ИТ-бюджета компании, на мой взгляд, динамична и зависит от текущих задач, которые определяются стратегической линией развития информационной системы (ИС) предприятия. Она может быть разнообразной, в зависимости от специфики компании. Например, на предприятии может происходить внедрение ERP- или CRM-систем, они удовлетворяют почти все потребности компании, предприятие готовится к их внедрению или на нем высокий удельный вес АСУ ТП. Имеет значение размер компании, наличие филиалов, территориальное расположение, бизнес-цели руководства или собственников и многое другое.

Структура ИТ-бюджета определяется также местом и ролью ИТ-подразделения в компании. Если ИТ-директору, начальнику ИТ-службы, начальнику отдела АСУ удается достичь понимания с руководителями предприятия в вопросе о том, что ИС предприятия является элементом совершенствования управления ибизнес-процессов предприятия, а не просто «большим арифмометром», то, как правило, удается разработать и принять стратегию развития ИС. Тогда ИТ-бюджет будет определяться этапом выполнения этого плана: в какие-то периоды времени большая часть средств направляется на создание технической ИТ-инфраструктуры должного качества и надежности, в другие— на закупку программного обеспечения (ПО), лицензий.

Однако самый дорогой ресурс — люди, специалисты. Область информационных технологий специфична, и уход из компании любого ИТ-специалиста чреват, как минимум, значительными задержками в развитии ИС предприятия и может поставить под угрозу нормальное функционирование основных бизнес-процессов. Сами ИТ-технологии просто вынуждают ИТ-специалистов заниматься совершенствованием таких процессов. Давно известна грустно-популярная фраза: «Автоматизируя хаос, получаем автоматизированный хаос».

Разработка стратегии ИС невозможна без процессного подхода к управлению, без реинжиниринга бизнес-процессов (употребляю здесь этот термин в смысле «перестройка, оптимизация», а не в смысле «разрушение и построение с нуля»). Поэтому ИТ-бюджет должен содержать и эту, неочевидную, на первый взгляд, статью расхода: анализ и оптимизация существующих бизнес-процессов, который может выполняться как собственными силами, так и с привлечением внешних специалистов.

Неважно, на что тратить деньги и как соотносятся траты с тенденциями рынка. Важно, чтобы каждый рубль вложений в ИТ-технологии способствовал достижению бизнес-целей предприятия и повышению его управляемости.

ИТ-бюджет оказывает более чем серьезное влияние на возможности ИТ-директора эффективно управлять отделом. Поэтому формирование ИТ-бюджета является одной из самых важных задач. В нашем новом цикле мы расскажем о принципах работы с ИТ-бюджетом.

В цикле «Планирование и эффективное управление ИТ-бюджетом» читайте. 1. Структура бюджета ИТ-отдела. Ключевые компоненты ИТ-бюджета и типичные количественные отношения между различными его частями. 2. Процесс бюджетирования. Два процесса для успешного закрытия годового бюджета и сравнение их плюсов и минусов. 3. Что движет затратами в ИТ? Обзор основных движущих сил, влияющих на изменение ИТ-бюджета, и стратегия снижения затрат. 4. Дополнительные механизмы ИТ-бюджета. Управление капитальными затратами, практики ревизии цен, планирование чрезвычайных обстоятельств, влияние ИТ-бюджета на принятие решения по поводу покупки или аренды, управление запросами, выходящими за рамки бюджета.

Никто не станет отрицать, что ИТ-бюджет - крайне важный момент в работе ИТ-директора. Создавая бюджет своего отдела, ИТ-директор должен проанализировать огромное количество переменных и привести к разумному соотношению великое множество приоритетных направлений расходов. При правильном управлении ИТ-отделом основные статьи сосредоточены вокруг запросов бизнеса и поддерживают проекты, направления которых наиболее прибыльны для компании в целом. Эффективное управление ИТ-бюджетом в значительной степени определяется способностью ИТ-директора принимать правильные решения по приоритетным направлениям затрат, а также тщательным контролем, насколько эти направления расходов соответствуют вектору развития бизнеса.

Однако реальность такова, что многие ИТ-директора не имеют формального бизнес-образования и вынуждены осваивать механизмы управления бюджетом в процессе работы. При этом бюджетирование отнюдь не стало проще. Понимание принципов создания и управления ИТ-бюджетом само по себе достаточно сложно. Если руководитель не понимает понимания механизмов создания и управления ИТ-бюджета, это ставит под удар всю работу ИТ-отдела. К тому же ИТ-директор вынужден работать в условиях, когда технологическое окружение и вендорские технологии, с которыми приходится иметь дело, непрерывно изменяются. Все это осложняет экономический анализ ИТ и затрудняет решения по затратам. Самая же главная проблема состоит в том, что ИТ-директору при планировании ИТ-бюджета придется в прямом смысле слова предсказывать события, расходы на проекты и аварийные ситуации на 12 месяцев вперед.

Введение в процессы бюджетирования

Не ставя себе целью всесторонне осветить бюджетные процессы, все же упомянем в начале цикла о бюджетах вообще. Корпоративный бюджет, создаваемый CFO, является планом доходов и расходов компании на следующий финансовый год. Успешные компании планируют будущее посредством сложноорганизованного годового бизнес-плана, которым обусловлены их финансовые и иные цели. Бюджеты создаются, чтобы можно было содействовать финансовому управлению и понимать ожидаемые затраты и финансовые цели компании. Бюджетирование позволяет финансовым структурам и менеджменту компании составить общую стратегическую картину, на основании которой можно выстроить порядок общения с вкладчиками, планировать затраты, необходимый уровень продаж и наличности для нормальной работы компании в предстоящем финансовом периоде.

Бюджеты ставят компанию в целом и каждого отдельного управляющего в определенные рамки затрат. Как правило, менеджмент компании следит за любыми существенными отклонениями от бюджета. В среднем допустимая норма отклонения находится в пределах пятипроцентного коридора, хотя это скорее похоже на среднюю температуру по больнице - для каждой конкретной строки бюджета необходимо задавать свою допустимую норму отклонения. Более существенные отклонения от бюджета означают, что существует какая-то проблема, присутствие которой и сказывается на увеличении оперативных затрат. Очень часто эти отклонения возникают, когда предположения руководителя соответствующего департамента при создании бюджета оказались неверными и что-то недоучитывается. На этот случай в бюджеты закладываются непредвиденные расходы на случай возникновения проблем в течение финансового года.

Кроме того, премиальные выплаты старшего управленческого звена, а также менеджеров среднего звена часто сильно привязаны к исполнению бюджета. Отсюда понятно, что бюджетирование многогранно и является весьма серьезным вопросом даже для маленьких компаний.

ИТ-затраты предприятия и ИТ-бюджет

Прежде всего ИТ-директор должен понимать ключевые моменты двух ключевых уровней финансового управления ИТ-отделом: ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела, и разницу между ними.

ИТ-затраты предприятия включают в себя:

• оперативные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ;
• капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах;
• затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг;
• затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации;
• затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы;
• затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.;
• зарплаты и бонусы ИТ-персонала;
• затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента.

В отличие от ИТ-затрат в масштабе предприятия бюджет ИТ-отдела включает в себя:

• капитальные затраты ИТ-отдела, находящиеся под контролем финансового отдела компании и включающие в себя стоимость разработки и создания собственных программных приложений, затраты на покупку коробочного программного обеспечения и закупку аппаратного обеспечения для нужд ИТ-инфраструктуры;
• оперативные затраты ИТ-отдела, в которые включаются также расходы на амортизацию капитального имущества, находящегося в ведении ИТ-отдела (при этом затраты на информационные системы, поддержка которых финансируется другими отделами компании, в оперативные затраты ИТ-отдела не входят. Например, если отдел продаж нанимает программиста, чтобы создать пользовательское приложение баз данных для анализа продаж, то эти расходы будут приходиться на оперативные затраты отдела продаж);
• стоимость поддержки и улучшения программных приложений, принадлежащих ИТ-отделу;
• стоимость внедрения новых приложений и технологий (если они внедряются ИТ-отделом);
• расходы на поддержку инфраструктуры и административные затраты;
• расходы на ИТ-отдел (зарплаты и бонусы ИТ-сотрудников, внешние услуги для нужд ИТ-отдела).

Понятно, что главное отличие между ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела состоит в том, что ИТ-затраты предприятия включают в себя все затраты на ИТ всех отделов компании, а бюджет ИТ-отдела включает в себя только оперативные и капитальные расходы, которые напрямую относятся к функционированию ИТ-отдела и за которые отвечает ИТ-директор.

Основные компоненты ИТ-бюджета

В целом ИТ-бюджет состоит из шести ключевых компонентов:

• аппаратное обеспечение;
• программное обеспечение;
• затраты на оплату труда;
• внешние поставщики услуг;
• передача данных и коммуникации (в зависимости от компании сюда может входить или не входить стоимость голосовых коммуникаций);
• все прочие расходы, например на обучение, услуги HR-агентств или на юридические услуги.

Аппаратное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на аппаратное обеспечение, включая амортизацию капитального аппаратного обеспечения. Сами же капитальные затраты на аппаратное обеспечение, например приобретение компьютеров или системного аппаратного обеспечения, отражаются в бюджете капитальных затрат компании в целом. Это имущество обычно теряет ценность в течение трех-пяти лет - в зависимости от того, как построена бухгалтерия, списывающая определенную часть стоимости продукции на оперативные годовые расходы.

В некоторых случаях некоторые незначительные приобретения аппаратного обеспечения не будут капитализироваться. Например, имущество с малым сроком жизни или слишком дешевое не имеет смысла капитализировать. На практике, как правило, CFO компании дает инструкции относительно того, что относится к капитальным затратам компании, а что к некапитальным затратам, подпадающим под затраты на аппаратное обеспечение, финансируемое из бюджета ИТ-отдела.

Итак, расходы на амортизацию аппаратного обеспечения, приобретенного в предыдущие годы, включаются в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение. Расходы на амортизацию подсчитываются на основе затрат на капитальное имущество, уже произведенных в прошедшем году. В некоторых случаях бухгалтерия позволяет увеличить или, наоборот, сократить срок амортизации имущества в зависимости от предполагаемого времени жизни данного имущества. Бывают случаи, когда оценочную стоимость проекта необходимо увеличить за счет того, что внедрение новой системы приводит к преждевременному устареванию существующей системы или аппаратного обеспечения. Это важный момент, который должен быть аккуратно учтен. Если неправильно провести анализ амортизации оборудования, в ИТ-бюджете могут появиться неожиданные цифры.

Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение обычно включаются затраты на апгрейды аппаратного обеспечения, ремонт и поддержку, а также на аренду и необходимую периферию (если последняя не идет в комплекте с приобретаемой системой, как, например, мыши, клавиатуры, жесткие диски и другие комплектующие).

Программное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на программное обеспечение, например на дополнительные утилиты (утилиты резервного копирования) или ПО для нужд собственно ИТ-отдела, а также расходы на амортизацию программного обеспечения. Сама стоимость программного обеспечения - затраты и на создание программного обеспечения, и на пакеты программных приложений - отражается в бюджете капитальных затрат компании в целом. Эти затраты, как и аппаратное обеспечение, амортизируются в течение трех-пяти лет, в зависимости от принципов ведения бухгалтерии и процедур, принятых в компании.

Как и в случае с аппаратным обеспечением, бюджет ИТ-отдела включает в себя затраты на амортизацию ранее капитализированного ПО. Эти затраты подсчитываются на основе расходов на программное имущество за предыдущий год. Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на программное обеспечение включаются затраты на апгрейды и поддержку ПО, а также стоимость продления лицензий.

Затраты на оплату труда. В эту категорию попадают все затраты на внутренний ИТ-персонал: зарплаты, льготы, медицинские страховки, оплачиваемые отпуска, бонусы, сверхурочные и т. д. Некоторые компании включают в эту категорию также оплату услуг HR-агентств и стоимость обучения, тогда как другие перекладывают их в категорию прочих.

Внешние поставщики услуг. В эту категорию включаются все расходы на внешних консультантов и выплаты по контрактным обязательствам ИТ-отдела. Сюда будут включаться любые услуги, поставляемые третьими компаниями, такие как системы восстановления и резервного копирования, несистемные запоминающие устройства, шрединг и т. д. В некоторых случаях внешние расходы на консультантов могут быть капитализированы как часть большого проекта (например, при внедрении крупной ERP-системы).

Передача данных. В эту категорию включаются затраты на аренду линий связи для передачи и данных, услуг Интернет-провайдеров и операторов связи. Некоторые компании включают в эту категорию стоимость услуг по передаче голоса, однако по этому поводу нет четких рекомендаций.

В следующей части цикла читайте: «Техники оценки основных компонентов ИТ-бюджета».

В июне-сентябре аналитический центр Global CIO провел исследование «ИТ в российских компаниях 2010-2011» .

Параметры исследования следующие. Метод проведения — онлайн-анкетирование на портале GlobalCIO и на конференциях ИТ-директоров. Объем выборки — 237 анкет . Общий оборот/выручка компаний, принявших участие в исследовании 2010 года — более 53 млрд. долл . Общий объем ИТ-бюджетов участников исследования — около 500 млн. долл . В исследовании участвовало 40 крупных компаний и еще 35 предприятий, которых можно отнести к средне-крупным. Эти 75 крупных и средне-крупных компаний имеют ИТ-бюджет более 400 млн. долл. Остальные 162 компании можно отнести к SMB-сегменту.

Одной из целей было исследование роста ИТ-бюджетов российских компаний в 2010 году. На диаграмме показаны данные по ИТ-бюджетам российских компаний (в % от выручки/оборота компании), полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).

По данным, которые предоставили нам наши уважаемые ИТ-директора выводы, увы, неутешительные:

1. В относительном показателе средний ИТ-бюджет в 2010 году составил около 0.87% от выручки/оборота компании . В 2009 году он был немного ниже — около 0.8%.

2. ИТ-бюджеты российских компаний показали в 2010 году крайне слабый рост относительно выручки/оборотов компаний от 5%, до максимум 10% .

3. Это как минимум вдвое меньше, чем прогноз IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»). То есть имеет место значительное различие перспектив развития ИТ-рынка.

Еще один показатель, по которому можно сравнить размеры ИТ-бюджетов российских и мировых компаний — ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании. Мы совместили на диаграмме данные по ИТ-бюджетам российских компаний, полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).

И по этому показателю мы видим ту же неутешительную ситуацию.

1. Средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании, в 2010 году составил около 1,6 тыс. долл . Падение средних ИТ-бюджетов, приходящихся на одного сотрудника компании, в 2010 году по сравнению с докризисным уровнем составило около 40% (средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника в 2008 году был около 2,7 тыс. долл.).

2. По размеру ИТ-бюджета, приходящегося на одного сотрудника компании, в 2010 году роста либо нет, либо он крайне слабый — на уровне погрешности.

3. И по этому показателю зафиксирован в 2010 году вдвое меньший рост размеров ИТ-бюджетов , чем прогнозируемый IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»).

С одной стороны такое расхождение в прогнозах понятно — IDC использует принципиально другой источник информации — данные поставщиков ИТ-услуг и крупных вендоров. Тогда как выводы GlobalCIO основаны на прямом опросе заказчиков ИТ-систем. С другой стороны, столь большая разница в прогнозах вызывает вопросы.

Комментарии экспертов

За комментариями мы обратились к экспертам поставщиков ИТ-систем и услуг и их мнения также существенно разошлись, что еще раз показывает степень неопределенности и возможной ошибки прогнозирования ситуации на ИТ-рынке:

«Корпоративный ИТ-рынок сильно упал в 2009 году и восстанавливается очень медленно. Я думаю, в 2010 году рост корпоративного ИТ-рынка составит от 5 до 10%, не более. Это связано с тем, что бюджеты компаний на ИТ достаточно консервативны. Более высокий показатель IDC, возможно, объясняется тем, что розничный ИТ-рынок растет существенно быстрее, чем корпоративный. По моему мнению, показатель роста ИТ-рынка в целом в 2010 году может быть двузначным».

Георгий Генс, президент группы компаний «Ланит»

«При прогнозировании рынка мы предпочитаем опираться на модели, созданные при участии аналитиков (тех же IDC), так как они стремятся учитывать все множество факторов и динамику всех сегментов рынка. Опрос, проведенный GlobalCIO, тоже, безусловно, важен и интересен. Конъюнктура сегодняшнего дня позволяет предположить, что прогноз роста может быть понижен на единицы процентов, но 5-10%, на мой взгляд, является слишком пессимистичным прогнозом».

Николай Прянишников, президент Microsoft в России

«По нашим оценкам, рост ИТ-бюджетов в 2010 году, который можно было зафиксировать в течение трех кварталов 2010 года, можно оценить в 30%. Поэтому оценки „Микротест“ ближе к оценкам IDC. С учетом итогов IV квартала 2010 года прогноз роста бюджетов в 2010 году подтвердится или повысится. Волна „отложенного“ спроса на ИТ будет продолжать проявляться и в 2011 году. В том числе по этой причине можно прогнозировать, что размеры ИТ-бюджетов 2011 года приблизятся к показателям 2008 года».

Андрей Ларин, генеральный директор компании «Микротест»

«Учитывая менее динамичный, чем прогнозировалось, выход экономики РФ из кризиса, прогноз IDC выглядит мало реалистичным. В 2011 году рост ИТ бюджетов компаний вряд ли вырастет более, чем на 10-12%».

«Я согласен с более пессимистичным прогнозом GlobalCIO, чем с прогнозом IDC. ИТ-бюджеты к оборотам компании привязывают не только аналитики, но и сами компании. Соответственно, если рост ВВП прогнозируется на уровне 5%, то непонятно, почему ИТ-бюджеты вырастут на 17%».

«Российские компании в среднем тратят на ИТ существенно меньше европейских или американских. Это связано, прежде всего, с общим уровнем развития ИТ, который в России в среднем гораздо ниже. Бизнес в России сегодня меньше зависит от информационных технологий. В отношении прогнозов на 2010 год, очевидно, истина где-то посередине, поскольку IDC использует принципиально другой способ сбора информации».

Светлана Иванова, первый заместитель генерального директора, группа Energy Consulting

Еще один существенный вывод из данных исследования GlobalCIO:

1. По размерам инвестиций в ИТ российские компании по-прежнему весьма сильно, в 2 — 3 раза, отстают от своих мировых коллег . Российские ИТ-директора находятся в принципиально других финансовых условиях.

2. Масштаб инвестиций в ИТ имеет значение — не каждую рекомендацию, выработанную в ситуации «западного» масштаба инвестиций в ИТ, можно не раздумывая применить в России. Рецепты оптимизации для дорогого ресторана и рабочей столовой не могут быть одинаковыми.

В целом, эксперты поставщиков ИТ-систем и услуг, к которым мы обратились за комментариями, согласны с общим выводом, однако, объясняют его несколько по-разному:

«ИТ-бюджеты российских компаний действительно меньше западных, вполне возможно, что в 2-3 раза. Это, наверное, специфика бизнеса в России. Большинство компаний живут сегодняшним днем. Стремление сгенерировать как можно больше прибыли в текущем году приводит, как следствие, к ограничению бюджетов на развитие. Конечно, здесь надо рассматривать отдельно крупный (корпоративный) бизнес и средний/мелкий бизнес, но в целом тенденция такова — „нам дешевле нанять 100 таджиков, чем внедрять технологии“. С точки зрения генерации прибыли в текущем году — это работает, с точки зрения перспективы — это технологическое отставание перед Западом и потеря конкуренто-способности.

Есть и другие факторы. В крупном бизнесе, например, технологичность (как производства, так и управления) иногда воспринимается как дань моде. Там нет конкуренции, часто монополия, а в условиях отсутствия конкуренции технологичность отходит на второй план. Средний бизнес — выживает, инвестировать путем внедрения ИТ не стремится, не до того.

В целом 80% ИТ-бюджетов „сидит“ в крупном бизнесе, а для крупного бизнеса ИТ, скорей, игрушка, а не производственная необходимость. Конечно, есть исключения. Например, банковский бизнес. Но там и конкуренция больше, а отсюда и борьба за клиента. Вот тут ИТ реально помогает».

Михаил Брусенцев, генеральный директор Optima services

«Российские компании действительно тратят на ИТ меньше, чем западные. Это обусловлено в первую очередь, незрелостью российской экономики в целом относительно развитых западных стран. Для преодоления этой пропасти, если это вообще возможно, необходимы политическая воля, огромные инвестиции, компетентные кадры и время. Препятствием к развитию ИТ в РФ также зачастую является налоговое, таможенное и финансовое законодательство».

Андрей Кудрявцев, вице-президент СТЭП ЛОДЖИК по стратегии и операционному управлению.

«К сожалению, российские компании действительно меньше тратят на ИТ. Причина — в общем отставании нашей экономики в разы от уровня развитых стран. Известно, что потребность в ИТ возникает тогда, когда имеется высококонкурентный рынок, а бизнес достиг значительной степени зрелости. Нам пока до этого еще очень далеко. Конечно, есть отрасли, где уже сейчас без ИТ ведение бизнеса невозможно. Но это, скорее, исключение.

Что касается использования апробированных на западе подходов, то мы на своей практике убедились, что, к примеру, востребованные в других странах программные продукты для сокращения затрат на содержание ИТ-инфраструктуры у нас практически никому не нужны. В российских компаниях гораздо привычнее тратить деньги на оборудование, чем на инструментальные средства, с помощью которых можно намного эффективнее его использовать».

Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании «ФОРС — Центр разработки»

«Действительно, российские компании меньше тратят на ИТ. Во всех регионах России, за исключением Москвы, уровень зарплат таков, что дешевле нанять еще одного человека, чем внедрять ИТ-систему. В то же время, когда говорят „в среднем в мире“, то скорее всего, учитывают и компании западноевропейских стран с высоким уровнем жизни, а также США и Японию. Там, действительно, дешевле внедрить информационную систему, чем нанимать квалифицированных работников. В Москве ситуация ближе к мировой. Но здесь сосредоточены только головные офисы крупнейших компаний, а их производственные мощности находятся в регионах. По данным аналитиков динамика роста доходов в России сохраняется. Соответственно эффективность экономики в расчете на одного гражданина будет падать, и возникнет ситуация, когда дальнейшее увеличение штата станет невыгодным по сравнению с внедрением новых систем. Тогда ИТ начнут развиваться опережающими темпами. Но я не уверен, что это произойдет в 2011 году».

Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта»

19 марта 2014 в 08:46

Памятка по составлению ИТ-бюджета

• Системное администрирование

Лучше один раз день потерять, а потом за 5 минут все согласовать

Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

.
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

И последняя, но самая важная деталь – это обоснование каждой из статей бюджета. Бизнес, к сожалению, не оперирует понятиями «шестилетний сервер» и ничего не понимает в технике - он оперирует только категориями потребностей в ИТ-сервисах, возможностями, рисками и их стоимостью для бизнеса. Каталог услуг (ИТ-сервисов), который вы делали в самом начале, нужен вам для того, чтобы общаться с руководством компании на одном языке – это ваша точка взаимопонимания. Выявив потребность в оборудовании, программном обеспечении, персонале и пр. обосновывайте необходимость в них конкретными показателями работы конечных ИТ-сервисов (риски, качество, скорость реакции и пр.), которые получает или получит бизнес.

Успехов!

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»

| Составление IT-бюджета 10.09.2007

Вопрос о том, какую долю средств компания должна тратить на информационные технологии, далеко не однозначен. С одной стороны, с ростом конкуренции норма прибыли, приходящаяся на каждого участника рынка, уменьшается и компании должны снижать расходы, в том числе и на информационные технологии. С другой стороны, отлаженная IT-инфраструктура, включающая каналы передачи данных и системы автоматизации, может способствовать снижению издержек компании и повышению ее эффективности. В этой ситуации задача правильного формирования IT-бюджета является особенно актуальной.

Для того чтобы правильно анализировать связь IT-затрат и эффективной работы компании, необходимо обеспечить прозрачный и понятный учет таких затрат. Поэтому IT-бюджет, как и бюджет любого другого направления деятельности компании, должен формироваться и утверждаться по принятым в компании правилам и регламентам. Обычно он разбивается на бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет) и операционный бюджет (бюджет текущих расходов) 1 . Структура IT-бюджета конкретной компании зависит от особенностей бизнеса и задач, которые перед ним стоят.

Личный опыт

Андрей Кленин, директор департамента финансов и IT сети универсамов «Патэрсон» (Москва)

Можно выделить три основные составляющие нашего IT-бюджета.

1. Текущие расходы. К ним относятся все периодические расходы на связь, программное обеспечение, плановую модернизацию, обслуживание и ремонт, услуги по пусконаладке нового оборудования, обучение и сертификацию сотрудников, расходные материалы для оборудования.
2. Расходы на развитие IT-инфраструктуры компании. К ним относятся запланированные расходы, связанные с финансированием стратегически важных проектов в области информационных технологий. Такие проекты могут длиться от нескольких месяцев до нескольких лет. По каждому проекту есть свой бюджет, часть которого переходит в общий IT-бюджет текущего периода.
3. Ремонтные и непредвиденные расходы. В этом бюджете отражаются плохо прогнозируемые расходы, связанные в основном с поломками и отказами в работе оборудования, каналов связи и информационных систем. Обычно данные расходы нормируются и в дальнейшем планируются исходя из утвержденных нормативов.

Порядок утверждения IT-бюджета аналогичен порядку утверждения бюджета любого затратного подразделения. Сначала отдел планирования и бюджетирования представляет так называемый «план сверху», разработанный на основе показателей стратегического плана компании. В этом плане даны общие оценки размера IT-бюджета. После этого руководитель IT-управления готовит вариант бюджета, называемый «план снизу», который детализирован по всем основным статьям расходов на информационные технологии, а также по всем ЦФО. Данный план проверяется отделом планирования и бюджетирования на предмет соответствия существующим в компании нормативам и проходит согласование у директора департамента финансов и информационных технологий. После этого он выносится на рассмотрение и утверждение бюджетным комитетом компании.

Юлия Ляпина, руководитель финансового департамента издательского холдинга «Пронто-Москва»

В IT-бюджете нашей компании выделяются следующие группы затрат.

Текущая деятельность (существующие издания и услуги):

• замена морально и технически устаревшей техники, ПО и т. д.;
• увеличение потребностей в компьютерах, программном обеспечении и т. п. за счет роста количества сотрудников;
• поддержание в рабочем состоянии имеющейся техники (ремонт, расходные материалы);
• затраты на связь, интернет-каналы и пр.

Новые виды деятельности (новые издания, услуги, сервисы для клиентов):

• потребность в компьютерах, ПО, сетях;
• затраты на каналы связи и пр.

Внедрение информационной системы:

• замена техники, не отвечающей новым требованиям, закупка дополнительных рабочих мест;
• затраты на внедрение;
• закупка дополнительного ПО.

Каждая бюджетная статья может анализироваться в разрезе бюджета, ЦФО и вида оборудования.

Светлана Закревская, финансовый директор «УСП КомпьюЛинк» (Москва)

IT-бюджет компании «УСП КомпьюЛинк» является расходным. Разработка и утверждение IT-бюджета на будущий период основывается на данных среднесрочного планирования. Наша компания работает в сфере информационных технологий и располагает мощным экспертным ресурсом и накопленной статистикой для осуществления прогнозных оценок стоимости оборудования и услуг в сфере IT с хорошей точностью.

Владислав Ширяев, генеральный директор компании Vesco Group (Москва)

Наряду с риелторской деятельностью в нашей компании развивается направление Vesco Technologies, связанное с интернет-проектами. Эти проекты служат основным маркетинговым инструментом риелторского бизнеса, поэтому основную долю в нашем IT-бюджете занимают зарплаты специалистов, поддерживающих интернет-ресурсы компании, а также затраты на покупку компьютеров и прочей инфраструктуры для офиса.

Особенности составления текущего IT-бюджета

Высокие трудозатраты на управление корпоративными информационными системами, наличие большого пакета прикладных программ (практически в любой компании он варьируется от стандартного Microsoft Office и учетной бухгалтерской системы до системы автоматизации продаж, системы бюджетирования или системы автоматизации производства) и необходимость поддержки инфраструктуры (сети, серверов, телефонной связи, интернета и т. д.) усложняют формирование бюджета текущих затрат. Для того чтобы правильно оценить или спрогнозировать отдельные статьи затрат, требуется вычислить будущие расходы по следующим направлениям:

• модернизация серверного парка и клиентских рабочих мест (включая частичное обновление комплектующих);
• модернизация сетевых компонентов (маршрутизаторы и т. п.);
• обновление периферийного оборудования (принтеры, сканеры, копиры и т. д.);
• расходные материалы (бумага для принтеров, картриджи, порошок и т. д.);
• модернизация программного обеспечения;
• договоры поддержки и сопровождения, заключенные со сторонними компаниями.

Размер этих и других статей затрат можно определить с помощью статистики за предыдущие периоды. При отсутствии такой статистики, что часто бывает в растущих компаниях, необходимо определить правила, которые позволят привязать размер этих статей к другим показателям деятельности предприятия. В качестве таких показателей могут выступать численность персонала (помогает определить необходимое количество компьютеров, телефонов, загрузку телефонных линий и серверов) и выручка (уровень используемой техники). Другой вариант — принять в качестве отправной точки структуру затрат на информационные технологии у предприятий, являющихся отраслевыми аналогами.

Личный опыт

Андрей Кленин

Ошибки в IT-бюджете говорят о плохой организации IT-отдела. В нашей компании текущие расходы на информационные технологии являются предметом постоянной оптимизации, и их величина известна заранее с высокой степенью точности. Расходы на развитие планируются заблаговременно на основе стратегии компании в области информационных технологий, которая в итоге сводится к набору проектов с вполне определенным бюджетом, будь то прокладка оптоволоконного канала связи в новый офис компании или модернизация информационной системы. Ремонтные и непредвиденные затраты могут быть нормированы на основе анализа статистических данных за предыдущие периоды, а проведение планово-предупредительных ремонтов позволяет минимизировать данный вид расходов. В целом из опыта работы IT-управления нашей компании следует, что IT-бюджет может быть подготовлен и исполнен с погрешностью не более 2—3%.

Помимо этого необходимо рассматривать возможность резкого роста текущих затрат на информационные технологии. Как правило, такой рост имеет место в случае, когда компания решает полностью пересмотреть свою стратегию в отношении информационных технологий либо в моменты экстенсивного роста, при покупке новых предприятий или же расширении штата сотрудников.

Особенности составления IT-бюджета капитальных затрат

Сложность оценки эффективности инвестиций

Бюджет капитальных затрат на информационные технологии чаще всего подвергается секвестированию при появлении внезапной необходимости минимизации расходов. Это происходит главным образом из-за сложности оценки эффективности инвестиций в информационные технологии. Тем не менее снижение таких затрат не всегда оправданно.

Личный опыт

Юлия Ляпина

При снижении затрат необходимо учитывать особенности каждой бюджетной статьи.

Принимая решение о замене оргтехники, мы рассматриваем экономию, которую можем достичь. Например, можно купить более дорогой принтер, который потребует меньше расходных материалов и затрат на обслуживание при обеспечении необходимого качества.

Если же компания будет экономить, а ситуация на рынке и необходимость улучшения качества обслуживания наших клиентов потребуют вложений, скажем, в дополнительный канал связи с редакцией, эти затраты будут понесены. В данном случае мы ориентируемся на положительное долгосрочное влияние данного решения.

Одним из способов оценки эффекта от освоения IT-бюджета и, как следствие, более осознанного подхода к IT-затратам является разделение технологических решений в зависимости от группы пользователей. Конкретные группы пользователей выступают заказчиками различных бизнес-функций программного обеспечения и технических средств, объединяемых в проекты. Они могут быть ориентированы на задачи планирования ресурсов предприятия, работу с потребителями услуг, реализацию системы документооборота и т. д. Соответственно члены этих групп лучше понимают возможность повышения эффективности работы за счет вложений в информационные технологии и с большей точностью могут разделить эффекты от комплексной реорганизации деятельности той или иной службы и ускорения процессов, обеспеченных автоматизированной системой.

Например, снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности может быть следствием как работы системы CRM, так и общего повышения платежной дисциплины в компании. Следовательно, польза от реализации IT-проектов должна определяться с учетом выполнения задач подразделений или бизнеса в целом. Поэтому отказ от того или иного вложения должен формулироваться в первую очередь исходя не из размера затрат или срока их окупаемости, а из приоритетности задачи, которую планируется решить с помощью информационных технологий.

Личный опыт

Владислав Ширяев

Часть наших интернет-проектов полностью построена на привлечении средств от сетевой рекламы. Остальные проекты также могут привлекать рекламу от случая к случаю, например рекламу застройщиков жилья. Доходы от такой деятельности покрывают около 30% расходов на интернет-проекты. Однако главным показателем эффективности IT-затрат являются количество клиентов, которых привлекает тот или иной интернет-ресурс, и доход от них.

Юлия Ляпина

В данный момент мы не оцениваем эффективность IT-проектов в денежном выражении. С нашей точки зрения, определение и оценка доходной части крупных IT-проектов, а также контроль ее выполнения требуют слишком много усилий и денежных средств. При этом риск высокой неопределенности таких проектов не устраняется. Оценка проекта внедрения автоматизированной системы производится по факту исполнения очередного этапа, а оценка использования текущего IT-бюджета — по критерию «перерасход/экономия».

Высокая неопределенность

Если при защите операционного IT-бюджета проблем, как правило, не возникает, то обоснование бюджета капитальных затрат требует повышенного внимания со стороны как IT-отдела, так и бюджетного комитета. Многократное превышение затрат на капиталоемкие проекты в сфере автоматизации характерно для многих компаний. Чтобы избежать этого, для формирования бюджетов капитальных проектов автоматизации следует установить следующие обязательные требования:

• в бюджете должны быть учтены вероятные изменения бизнес-прогноза в сторону улучшения или ухудшения, в том числе исходя из оценки изменения требований к проекту в ходе его реализации;
• для каждого варианта необходимо разработать и оценить мероприятия, позволяющие выполнить эти изменения и минимизировать возможные риски проекта;
• необходимо провести сравнение уровня затрат на выполнение мероприятий с возможным экономическим эффектом от их выполнения (такая оценка должна делаться совместно с бизнес-подразделениями).

Личный опыт

Юлия Ляпина

При том методе составления бюджетов, который мы используем (снизу—вверх), существует значительный риск того, что департаменты, отвечающие за формирование бюджетов новых видов деятельности, не учтут потребности в элементах IT-бюджета. Для того чтобы этого избежать, была создана рабочая группа по утверждению бюджета, в которую вошли представители разных департаментов. Это позволяет учесть неявные расходы, связанные с теми или иными проектами, например определить дополнительное оборудование, которое надо купить для введения новой услуги.

Наличие неявных расходов

Составление бюджета капитальных затрат осложняется тем, что он имеет как явные статьи затрат, так и скрытые, которые часто остаются за рамками бюджета. Особенно часто это происходит в компаниях с неразвитой системой проектного управления.

Пример

Явные затраты на внедрение автоматизированной системы:

• стоимость лицензий на программное обеспечение;
• стоимость услуг по внедрению;
• стоимость доработок системы;
• затраты, связанные с организационными изменениями в компании;
• стоимость аппаратной платформы;
• стоимость обучения;
• стоимость модернизации корпоративной сети;
• стоимость сопровождения и технического обслуживания.

Скрытые затраты:

• командировки сотрудников;
• создание проектной инфраструктуры;
• затраты, связанные с незапланированным объемом работ или изменившимися границами проекта;
• затраты, связанные с мотивацией проектной группы заказчика;
• затраты, связанные с открытием новых вакансий из-за перераспределения работ в бизнес-подразделениях (зарплата);
• прямые и косвенные затраты участников проекта со стороны заказчика (зарплата и административные расходы);
• затраты на открытие новых вакансий в IT-службе.

Для полноценного учета расходов на информационные технологии разбиение бюджетов по статьям должно позволять анализировать IT-затраты минимум по трем направлениям:

• посистемное разбиение в разрезе используемых автоматизированных систем (ERP-система, системы автоматизации работы с клиентами, офисные программы и т. д.);
• структурированное разбиение в разрезе организационной структуры (затраты на общекорпоративную инфраструктуру, на поддержку отдельных бизнес-подразделений и на решение задач руководства компании);
• попроектное бюджетирование (соотнесение инвестиционных затрат с IT-проектами).

Важно также обеспечить возможность обоснования каждой статьи, поскольку это необходимо для контроля исполнения бюджета. Но следует помнить, что для формирования бюджета, соответствующего всем указанным требованиям, руководитель IT-подразделения также должен понимать важность четкого планирования затрат на информационные технологии и правила осуществления такого планирования.

Гаврилов Сергей

Источник.

EXIN , the Examination Institute for Information Science, является всемирной, независимой экспертной компанией в области ИТ. EXIN устанавливает требования и организовывает экспертизы в области информационных технологий. Благодаря более, чем 40-летнему опыту, EXIN играет важную роль в формировании международных квалификационных стандартов качества ИТ-услуг и профессионального уровня ИТ-специалистов. Экзамены EXIN доступны на 10 языках, сертифицировано свыше 300 000 ИТ-специалистов, полученный сертификат действителен во всем мире.

ITIL ®, ITSM ® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office. IT Infrastructure Library ® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce