Работа по найму 

Западный опыт автоматизации корпоративного управления. Ханина А.В

01 декабря 2015 г. 11:24

Ранее на ECM-J обсуждались в организациях. Совещания рассматривались как один из методов управления организацией, способ менеджмента. С развитием и ростом организации оперативный менеджмент нужно рассматривать как элемент более общего понятия - корпоративного управления .

В данной статье описан такой метод корпоративного управления, как корпоративные собрания и заседания: их участники и функции, которые они выполняют. Рассмотрим методы корпоративного управления, опираясь на два критерия: эффективность и прозрачность процесса проведения заседания.

Эффективность проведения корпоративных совещаний, как правило, зависит от знания основных регламентирующих документов и грамотной организации собраний и заседаний в соответствии с существующими методическими рекомендациями, о которых, к слову, знают не все. Прозрачность процесса созыва, проведения и исполнения решений собраний акционеров и заседаний Совета директоров влияет на инвестиционную привлекательность компаний, это особенно важно, если речь идет о западных инвесторах.

Совещания по корпоративному управлению

Совещания по корпоративному управлению направлены на выполнение задач корпоративного менеджмента, проводятся в форме собрания или заседания. Основная цель - обеспечить условия для принятия решения по вопросам корпоративного управления и проконтролировать его исполнение. Регламентируются внутрикорпоративными распорядительными документами, федеральными законами и межкорпоративными стандартами.

Совещания по корпоративному управлению бывают нескольких видов:

● Общее собрание акционеров (ОСА) (очередное/внеочередное);

● Заседание Совета директоров;

● Заседание Правления;

● Заседание профильных Комитетов.

Общее собрание акционеров (ОСА)

Порядок созыва и проведения ОСА определен в № 208-ФЗ «Об АО» . За несоблюдение порядка или сроков созыва и проведения ОСА предусмотрена ответственность в соответствии с ГК РФ.

Закон обязывает проводить ОСА ежегодно, однако многие, особенно небольшие, акционерные общества этой обязанности не следуют, а если и следуют, то не всегда правильно. Основная причина — не сознательное нарушение закона, а элементарное незнание порядка подготовки и проведения собрания акционеров.

По результатам общего собрания составляются итоговые документы: протокол об итогах голосования, и протокол общего собрания. Протокол общего собрания акционеров составляется в 2-х экземплярах не позднее 3-х рабочих дней после закрытия собрания. Оба экземпляра подписываются председателем и секретарем ОСА.

Решения, принятые общим собранием акционеров, должны быть доведены до сведения акционеров не позднее 10 дней после составления протокола. Отчет направляется в том же порядке, что и сообщение о проведении общего собрания.

Следует отметить, что законодательство РФ динамично развивается в направлении использования электронных документов, в том числе в сфере проведения собраний акционеров. Это позволяет упростить процедуру проведения мероприятия, обеспечить выполнение требований к срокам предоставления информации о проведении собрания акционеров.

Заседание Совета директоров (наблюдательного совета) общества может созываться председателем Совета по собственной инициативе либо по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора) общества или аудитора общества, исполнительного органа общества, а также иных лиц, определенных уставом общества.

Порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров (наблюдательного совета) общества определяется уставом или внутренними документами общества и законом прямо не регламентируются. Однако существует приказ Росимущества (Федеральное агентство по управлению государственным имуществом) от 27 марта 2014 г. №94 , в котором приведены методические рекомендации для корпоративных секретарей в части порядка проведения заседания Совета директоров.

Заседание Комитета

Комитет создается по решению Совета директоров общества и является консультативно-совещательным органом, обеспечивающим эффективное выполнение Советом директоров своих функций.

Цель создания Комитета - обеспечение углубленной проработки вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров в определенной сфере деятельности компании, а также выработка обоснованных рекомендаций Совету директоров.

Комитеты являются, как правило, постоянно действующим рабочим органом Совета директоров. В рамках корпоративного процесса подготовки и принятия стратегических управленческих решений Комитет является связующим звеном между Советом директоров и исполнительными органами общества.

Комитет проводит заседания в соответствии с Планом и решениями Совета директоров. Порядок созыва и проведения заседаний Комитетов определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.

В протоколе заседания Комитета должны быть отражены:

● дата проведения заседания;

● место проведения заседания;

● присутствующие на заседании члены Комитета, наличие кворума для принятия решений;

● повестка заседания Комитета (темы обсуждения);

● решение Комитета;

● наличие особых мнений членов Комитета.

Заседание Правления

Заседания Правления проводятся, как правило, в соответствии с установленным утвержденным планом. Порядок созыва и проведения заседаний Правления определяется уставом общества или внутренним документом общества и прямо не регламентируются законом.

Автоматизация собраний и заседаний по корпоративному управлению

Если для проведения служебных совещаний и летучек целесообразность автоматизации процессов не всегда очевидна, а порой и вовсе не требуется, то для организации мероприятий по корпоративному управлению использование системы электронного документооборота становится спасением от бумажного хаоса и бесконтрольности исполнения принятых решений.

Вендоры часто предлагают крупным компаниям отдельное решение в этой области. Обусловлено это прежде всего сложностью процесса проведения собраний и заседаний органов корпоративного управления и необходимостью учета территориально-распределённой структуры компаний.

Кроме того, такие решения позволяют организовать:

● планирование проведения мероприятия;

● контроль сроков исполнения решений;

● формирование протоколов собраний и других сопутствующих документов в соответствии с корпоративными стандартами;

● хранение и поиск документов по корпоративным мероприятиям;

● получение аналитической отчетности по корпоративному управлению.

Использование шаблонов протоколов и иных документов позволяет привести к единообразию документальную базу заседаний, сократить время на подготовку документов, повысить качество их заполнения, организовать электронное хранение копий и ускорить их последующий поиск.

При интеграции подобных решений с ЭДО появляется возможность повысить качество организации корпоративных мероприятий за счет своевременного уведомления участников об условиях, месте и сроке проведения мероприятий, а также оповещениях о принятых решениях.

Корпоративное управление - тема весьма обширная и имеет множество точек соприкосновения с процессами оперативного управления организацией. Однако сейчас методологически эта тема недостаточно проработана. Путь к изучению «белых» пятен корпоративного управления лежит через соотнесение теории корпоративного управления с потребностями, диктуемыми практикой.

Хотелось бы услышать мнение читателей, знакомых с процессами корпоративного управления: какие мероприятия корпоративного управления автоматизированы в вашей организации? Какие возможности для оптимизации процесса вы хотели бы видеть автоматизированными?

Литература

(5,00 - оценили 5 чел.)

Автоматизация управления – с чего начать?

Большинство руководителей думают сегодня о внедрении на своем предприятии корпоративной информационной системы. С ней связывают надежды на радикальное улучшение управления. "Бумажный" способ управления или традиционные АРМы, решающие частные задачи, не дают полной и оперативной картины происходящего, а тем более не позволяют планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближней перспективе. Некоторые российские предприятия, имеющие соответсвующие средства, хотели быстро решить эту проблему и внедрить лучшие западные системы, успешно работающие во всем мире. Но большинство из них потерпело неудачу. Как сообщает журнал "Эксперт", недавно по приглашению крупнейшей аудиторской фирмы "Прайс Уотерхауз Куперс " Россию посетил консультант мирового класса по одной из ведущих западных корпоративных систем. Он пытался разобраться, почему, несмотря на активные продажи этого продукта на российском рынке, реальных внедрений почти не наблюдается.

Но для тех российских специалистов, которых эта проблема волнует давно, диагноз не является новостью – причина в значительном отставании менеджмента российских компаний от западных. Именно поэтому, 50% попыток внедрения западных корпоративных систем не доходит до конца, а в остальных 50% случаев хорошим результатом является внедрение хотя бы нескольких модулей. Причина в том, что под видом внедрения западной компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления предприятием. Делается это, как бы, бессознательно: персонал учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие форматы поведения и управленческой отчетности. Поскольку же происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такое распределение усилий необходимо, и именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии.

Другая беда, но со сходными причинами, случается при внедрении корпоративных систем российского производства или, как их называют авторы, "комплексных систем автоматизации управления". Все они выросли из бухгалтерских учетных систем, любимого объекта деятельности для большинства отечественных разработчиков экономических программ. Поэтому модули таких систем связанные именно с управлением являются, чем то вроде необязательных надстроек, которые слабо интегрируются в единый контур.

Существующие же на рынке отдельные программные продукты для финансово -экономического анализа и планирования при попытке их внедрения на предприятиях, как бы, повисают в воздухе. С одной стороны для них практически не собрать необходимой исходной информации, с другой, на предприятии не существует регламентов использования полученных результатов при принятии управленческих решений.

В то же время западные системы, вопреки предубеждению, что "при капитализме не планируют", изначально создавались прежде всего как системы планирования. (Буква "Р" в конце всех западных стандартах систем управления предприятием – MRP, ERP, CSRP – обозначает "planning" – "планирование"). Входящие в их состав учетные модули, на основании данных которых осуществляется контроль и корректировки планов, замыкают нормальный управленческий цикл.

«Ноу–хау" в создании компьютерных систем менеджмента, по мнению авторов, состоит в разделении процессов постановки и компьютеризации управления компанией. Опыт внедрения бухгалтерских систем здесь неприменим - там методику задавало и контролировало государство, регламенты были отработаны на "домашинном" уровне и предприятие могло выступать достаточно грамотным заказчиком, который знает, что ему нужно "автоматизировать". Но по образному выражению одного из консультантов – “если бы завтра закрылись налоговые инспекции, то на 90 % предприятий закрылись бы бухгалтерии”, так как данные российского бухучета в контуре финансово-экономического управления использовать практически не возможно.

Таким образом, для достижения ощутимых результатов компьютеризация предприятия должна сопровождаться радикальным пересмотром существующей схемы управления.

"Реструктуризация управления" – простые рецепты

Первым шагом на этом пути это может стать максимально возможная стандартизация бизнеса с применением технологий регулярного менеджмента. Это предполагает, во-первых, наличие точного описания объекта управления с фиксацией всех существующих в ней бизнес–правил и процедур в виде документированных и обязательных к исполнеию внутрифирменных регламентов. А от стандартизации до автоматизации уже недалеко.

Но как дойти до такой регуляризированной жизни, как оперативно разрешить противоречия и проблемы, существующие внутри предприятия и делающие процесс управления современным российским предприятием столь непрозрачным и запутанным? Как отделить относительно полезные процедуры и документы от "наследства" нерыночных способов управления, создающих лишь видимость управленческой деятельности?

В течении двух последних лет группой БИГ была разработана специальная технология регуляризации бизнеса компании. Для закрепления этой технологии первоначально были разработаны наборы специальных «бумажных», а затем компьютерных инструментов (orgware), поддерживающих последовательности действий по постановке менеджмента по всем основным его компонентам. Таким образом, в регулярном менеджменте техника его постановки стала опираться на подробно точно описанную систему понятных и конкретных шагов. Применяя стандартные процедуры и средства не только как основу менеджмента, но как средство его постановки, российские консультанты и системные интеграторы получают шанс сразу освоить последнее достижение в области западных технологий управления – бизнес-моделирование .

Программы класса orgware (см. READ MY №2 с.г.) позволяют сделать первый, но, пожалуй, наиболее важный шаг - построить организационную модель предприятия: подробное структурное описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей. Такого рода модели легли, например, в основу системы международных стандартов ISO 9000, где они позволяют документально прослеживать наличие и закрепление функций, гарантирующих производство продукции требуемого качества.

Ясно, что такая организационная модель может быть построена по крайней мере для трех уровней положений: для компании в целом, подразделений и сотрудников (Положение о должностных обязанностях). Различия только в степени детализации функций и исполнителей. Ценность такой модели еще и в том, что она одновременно содержит все отношения "функция – исполнитель", позволяя настраивать "степень разрешения" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче, то есть осуществлять постоянный управленческий учет функций и исполнительных звеньев.

Еще три шага – еще три модели!

Следующий этап в бизнес-моделировании основан на функционально-технологическом подходе (управленческом конвейере, workflow ), который группирует функции по процессам - последовательностям функций объединенных в технологические цепочки или по этапам принятия управленческих решений (см. READ MY № 4 с.г.).

Очень важным моментом является то, что оба указанных подхода могут быть реализованы в одной программе. Так как, детализированные функции или операции из которых складываются бизнес – процессы за кем то закреплены, то одновременно с описанием процессов делается еще один важный шаг - структурная модель компании трансформируется в так называемую процессно – ролевую модель ! Как раз на этом этапе возникает возможность автоматизации, так как традиционные компьютерные программы поддерживают реализацию не функций, а бизнес – процессов.

Бизнес-процессы (см. окна программы на Рис. 2) имеют иерархическую структуру – процессы верхнего уровня являются последовательностью более «мелких» процессов, вплоть до «элементарных». «Элементарный» бизнес-процесс или «операция» - это функция самого нижнего уровня классификатора «Основных функций» (или «Функций менеджмента» для процессов управления), закрепленная за конкретным исполнителем. Благодаря такому подходу к описанию процессов сохраняются связи функций с их исполнителями, что позволяет в дальнейшем получать отчеты с указанием «механизмов» выполнения процессов, например, в стандарте IDEF0.

Объектами преобразования для бизнес – процессов могут являться различные виды ресурсов предприятия: материальные (сырье, материалы, продукция), финансовые, информационные. В IDEF0-диаграммах обозначения этих ресурсов располагаются на дугах графа. Как правило, одновременно описывается некоторый материальный (или финансовый) поток и связанный с ним информационный.

Среди классификаторов, используемых для описания этих потоков одним из наиболее важным является классификатор «Документы», в который заносятся все документы, используемые в основной деятельности предприятия, т.е. являющиеся входными или выходными для основных бизнес–процессов (договора, акты, счета, платежные поручения, накладные, и т.п.) имеющие твердую копию, а также документы служащие для задания внутренних регламентов действий (настройки) бизнес–процессов. Документы-отчеты являются средством структурированного вывода управленческой информации.

На следующем этапе осуществляется создание моделей данных – структур информации, сопровождающей бизнес-процессы. Для этого заполняются новые классификаторы orgware, которые описывают информационные объекты системы, фактически представляющие собой описание таблиц базы данных корпоративной информационной системы. Каждая из таблиц описывается своим набором «полей» классифицированных по «типам» а также, при необходимости, количественными характеристиками. Информационная система, импортируя эти классификаторы, будет накапливать нужную информацию, состав которой может быть достаточно просто изменен перенастройкой orgware.

Описанные выше уровни бизнес-модели компании, которые обеспечивают полное и точное описание компании, необходимое для принятия и закрепления решений по организации ее деятельности изображены на Рис.1. Однако, для более точного прогнозирования деятельности возможно дополнение полученной бизнес-модели системами количественного моделирования и анализа изображенными там же.

Как сшить "лоскутное одеяло" или "пошаговая интегрированная автоматизация"

Таким образом, правильный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с постановки регулярного менеджмента. Иными словами, сначала задается будущая система управления, где отдельные компоненты собраны в единое целое, а их взаимосвязи прописаны и оптимизированы на уровне бизнес-моделей. Если первые программы позволяли автоматизировать лишь бухучет, то современные системы охватывают все функциональные компоненты менеджмента и все этапы управленческого цикла. Чтобы облегчить компаниям этот прыжок в информационные технологии следует начинать с автоматизации по частям.

То есть идти по пути создания системы управления предприятия из настраиваемых стандартных программных модулей. Стоимость такой системы, построенной на стандартных программных продуктах, на порядок дешевле, чем монстрообразных "систем комплексной автоматизации". При этом возможна временная интеграция образующих систему компонент с существующими на предприятии "локальными" решениями – либо путем программной конвертации данных, либо "ручным" переносом данных согласно разрабатываемым регламентам. Что же касается интеграции всей системы в будущем, то методически предприятие ее уже обеспечило, создав "бумажную" систему управления и прописав все регламенты действий персонала.

Такой подход, ориентированный на построение полного интегрированного решения в управлении путем разработки его в форматах orgware и workflow с последовательной интеграцией локальных программных компонент поддержки различных подсистем менеджмента получил название пошаговая интегрированная автоматизация .

Как видно на схеме 3, в составе созданной системы можно выделить, по крайней мере, три класса программных компонент условно названные "структурирующие", "исполнительные" и "аналитические". Первые задают регламенты бизнеса компании, другие реализуют эти регламенты в реальном времени и на реальных данных.

В "аналитическую" часть системы входят различные программы финансово-экономического, маркетингого и других специальных областей анализа, использующих базу данных "исполнительной" подсистемы. Например, имитационные модели для бизнес-планирования или матричные модели проведения маркетингового Portfolio – анализа и другие средства поддержки стратегического планирования.

В результате получается замкнутая интегрированная система которая реализует стандартный управленческий цикл: сбор информации, анализ, выработка решения, организация, контроль, регулирование.

По разным оценкам, после построения подобной системы автоматизации остается неиспользованным 10% - 20% скрытых возможностей повышения эффективности, которые еще можно будет задействовать в будущем переходя на западные системы автоматизации. Но теперь, накопив опыт работы с относительно простыми решениями, предприятия готовы перейти на западные компьютерные системы управления, так как достигли того уровня менеджмента, который обычно имеют западные компании при переходе на эти же системы

Вячеслав Кондратьев,

Лев Григорьев

группа БИГ (Москва – Санкт-Петербург)

Мировой опыт свидетельствует, что лидерство индустриально развитых стран обеспечивается в первую очередь возрастанием роли наукоемких и капиталоемких отраслей, вертикально интегрированных структур, включающих в себя весь производственный цикл от инвестирования в НИОКР, создания опытных образцов до массового и серийного производства и реализации. Механизм их функционирования основан на умелом сочетании возможностей внутреннего стратегического планирования, рыночного саморегулирования и тесного взаимодействия с различными государственными структурами.

Рассмотрим три основных модели становления госкорпораций в таких государствах как США, Россия и Евросоюз.

Американская модель становления госкорпораций основана на активном использовании рыночных инструментов. Отличительной особенностью данной модели является отделение собственности от менеджмента: госкорпорации привлекают инвестиционные ресурсы на фондовых рынках, при этом собственники ресурсов – акционеры не принимают непосредственного участия в управлении, а делегируют эти полномочия наемным менеджерам. Основным механизмом создания интегрированных структур в США является проведение сделок слияний и поглощений с последующей реструктуризацией или диверсификацией бизнеса. Слияние или объединение интересов представляет собой объединение компаний, в результате которого они прекращают свое существование, и на их основе образуется новая компания, при этом владение и управление этой вновь созданной компанией осуществляется всеми сторонами участниками сделки. Поглощение или перехват контроля осуществляется путем покупки контрольного пакета акций или доминирующей доли участия в капитале, в результате чего покупатель получает полномочия на управление приобретаемой компанией с целью извлечения из ее деятельности экономических выгод.Американская модель обеспечивает высокую гибкость капиталовложений, быструю ответную реакцию на изменение конъюнктуры и интенсивное перераспределение ресурсов между секторами экономики.

Западноевропейская модель основана на непосредственном участии в бизнесе государства и банковских структур. В западной Европе, основными источниками инвестиционных ресурсов являются банки, эта специфика прослеживается практически во всех аспектах ведения бизнеса. При этом особо выделяется высокая доля акционерной собственности, приходящейся в Германии на банки и другие финансовые учреждения: примерно две трети всех крупных фирм включены в многоуровневые структуры, во главе которых стоят крупные банки, а в наблюдательные советы входят представители государственных органов.

Важнейшими особенностями формирования госкорпораций в Европе являются социальное партнерство и социальная ответственность. Государственные предприятия основаны на собственности, принадлежащей государству, которое передает имущество на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления коллективам этих предприятий. В европейских странах является обязательным включение представителей трудового капитала в наблюдательные советы; госкорпорации неотъемлемы от государства, которое владеет крупными пакетами акций, имеет своих представителей в правлении, стимулирует и поддерживает координацию компании в отраслях; через банки формируются промышленные группы, специализирующиеся на ведении наукоемкого бизнеса,

Исходя из этого, в европейской модели рост капитализации не может служить единственным показателем синергетического эффекта, понятие эффективности рассматривается шире, с учетом экономических интересов различных групп участников корпоративных отношений.

Российская модель характеризуется доминирующим участием государства в капитале и в управлении госкорпорациями. Анализируя организационно-правовые формы, структуру капитала и органы управления создаваемых госкорпораций, можно выделить два варианта их построения: государственные холдинги и государственные корпорации.

Государственные холдинги представляют собой открытые акционерные общества с контрольным пакетом акций в уставном капитале и участием представителей власти в органах управления.

Государственные корпорации являются некоммерческими организациями, учреждаемыми РФ на основе имущественного взноса и создаваемыми для осуществления социальных, управленческих или иных общественных полезных функций. В настоящее время для целей развития наукоемких отраслей промышленности РФ созданы и структурно оформляются государственные корпорации «Ростехнологии» и «Росатом», идет процесс создания государственной корпорации «Роснанотех».

Отличительные особенности моделей корпоративного управления в США, России и Евросоюзе представлены в табл.1.

Таблица 1. Характеристики моделей корпоративного управления в США, Евросоюзе и России

Характеристика

Евросоюз

Субъекты управленческих отношений

Акционеры, менеджеры

Акционеры, менеджеры, работники, финансовые и государственные структуры

Государственные структуры, акционеры

Структура акционерного капитала

Пакеты акций распределены среди множества частных инвесторов

Пакеты акций сконцентрированы в руках банков и государства

Контрольный пакет акций находится в руках государства

Способ привлечения инвестиций

Высоколиквидный фондовый рынок

Банковский капитал, государственные инвестиции

Государственные инвестиции, выпуск акций

Цели функционирования

Удовлетворение интересов инвесторов

Удовлетворение общественных интересов

Удовлетворение общественных интересов, развитие наукоемких технологий

Показатели синергетического эффекта

Рост капитализации на фондовом рынке

Рост благосостояния общества

Рост благосостояния общества, улучшение научной среды

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что госкорпорации способствуют развитию национальной экономики, обеспечивая наиболее эффективное использование капитала и ресурсов, двигают вперед научно-технический прогресс, поддерживая исследовательские центры и университеты, покровительствуют искусству, спонсируя музеи и организуя выставки.
Библиографический список

  1. Наймушин В.Г. О роли интегрированных корпоративных структур в развитии экономики России // Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2006, Том 4, №3
  2. Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ// Аудит и финансовый анализ, 2009, №1
  3. Кашанина Т.В. Корпоративное право // М.: НОРМА-ИНФРА, 1999;Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ// Аудит и финансовый анализ, 2009, №1
  4. ФЗ РФ от 19 июля 2007г. №139-ФЗ «О Российской корпорации нанотехнологий»
Количество просмотров публикации: Please wait

ГК «БизнесРешение» выбрана в качестве поставщика услуг по сопровождению корпоративных автоматизированных систем в холдинге АО «Спецремонт» в 2017 году в рамках закупки, размещённой на площадке zakupki.gov.

В холдинге АО «Спецремонт» в эксплуатации уже находятся несколько корпоративных автоматизированных систем, внедрённых ГК «БизнесРешение». Автоматизированы следующие области:

  • управление закупочной деятельностью;
  • управление денежными средствами и бюджетное управление (управление расходами);
  • централизованное управление запасами.

В начале 2017 года планируется запуск в эксплуатацию АС бухгалтерского и налогового учёта, а также системы централизованного управления исполнением контрактов.

Блок бухгалтерского учёта

В рамках второго релиза ЕКИ АСУ для АО «Спецремонт» был запущен в эксплуатацию блок бухгалтерского учёта. В результате запуска с начала 2017 года к работе в единой корпоративной системе управления подключились 24 дочерних предприятия холдинга «Спецремонт».

Создание ЕКИ АСУ для холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами. К настоящему моменту большая часть запланированных областей автоматизирована.

2016

Релиз единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы управления (ЕКИ АСУ)

ГК «БизнесРешение» объявила в ноябре о запуске первого релиза единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы управления (ЕКИ АСУ) для холдинга «Спецремонт» в промышленную эксплуатацию. В рамках этапа был автоматизирован объект «Централизованное управление запасами», а также составлено техническое задание на второй релиз ЕКИ АСУ, завершение которого ожидается в конце декабря.

В результате внедрения предприятия холдинга «Спецремонт» перешли на ведение потребностей в закупке и согласование запросов на автоматизацию платежей с использованием единого справочника номенклатуры холдинга.

Был запущен процесс проведения инвентаризации с целью учёта в АС запасов предприятия и использования запасов дочерних организаций для покрытия потребностей холдинга.

Техническое задание на второй релиз ЕКИ АСУ включает автоматизацию двух объектов:

  • Бухгалтерский и налоговый учёт.
  • Централизованное управление исполнением контрактов.

В рамках автоматизации бухгалтерского и налогового учёта к настоящему моменту выполнено обследование методик учета и сформирована единая методология учета с использованием типовой конфигурации 1С: Бухгалтерия КОРП .

В рамках автоматизации управления исполнением контрактов планируется создание системы, позволяющей осуществлять планирование исполнения заказов, контролировать выполнение планов и своевременно принимать меры, направленные на выполнение задач планов в установленные сроки.

В целом, создание ЕКИ АСУ для холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами.

Завершена оценка эффективности АС КУР на АО "Спецремонт"

В октябре завершена оценка эффективности АС "Корпоративное управление расходами" в АО "Спецремонт". Объектами автоматизации системы являются оперативное управление расходованием денежных средств и бюджетирование предприятия. АС охватывает более 30 предприятий холдинга по всей территории РФ.

По результатам оценки было сделано заключение об эффективном использовании добавленного в текущем релизе АС функционала:

  • получение сведений о суммах денежных средств, которые могут быть размещены на депозитах;
  • ведение учета денежных средств и платежей в соответствии с Федеральным законом 275-ФЗ.

Кроме того, были намечены дальнейшие пути развития АС в части объекта автоматизации "Бюджетирование дочерних обществ".

Введён в опытную эксплуатацию первый релиз ЕКИ АСУ для холдинга "Спецремонт"

Осенью 2016 года введён в опытную эксплуатацию 1-й релиз Единой корпоративной интегрированной автоматизированной системы учёта и управления (ЕКИ АСУ) в холдинге «Спецремонт ».

Настоящий релиз АС позволяет управляющей компании холдинга осуществлять централизованное управление запасами на складах дочерних обществ. Теперь дочернее общество может воспользоваться свободными запасами другого общества в составе холдинга для удовлетворения возникшей производственной потребности. С этой целью в управляющей компании поддерживается единый каталог номенклатуры предметов закупки и потребления предприятий холдинга. К системе подключено 25 дочерних обществ.

В целом, создание ЕКИ АСУ холдинга «Спецремонт» предусматривает унификацию бухгалтерского учёта, централизацию управления запасами, контроль за выполнением контрактных обязательств по ГОЗ, а также централизованное управление взаиморасчётами с контрагентами.

2015: Автоматизация корпоративного управления закупками в холдинге «Спецремонт»

Проект предполагал создание в холдинге автоматизированной системы (АС) «Корпоративное управление закупками ».

Цель создания АС - обеспечить контроль за закупками дочерних обществ и организовать централизованные закупки наиболее востребованной продукции.

АС предполагает следующий функционал :

  • В системе организован сбор и централизованное согласование потребности дочерних обществ в закупке продукции.
  • По каждому элементу потребности управляющая компания может выбрать организатора закупки: дочернее общество или управляющая компания.
  • Из согласованных элементов потребности непосредственно в АС формируются закупочные лоты.
  • Все договоры дочерних обществ на закупку продукции проходят согласование в управляющей компании.
  • При согласовании договора автоматически контролируется соответствие спецификации заключаемого договора составу сформированного в системе закупочного лота.
  • Система является полностью централизованной. Вся информация обрабатывается и хранится в единой информационной базе, управляемой ИТ-службой головной организации.
  • Доступ представителей дочерних обществ к системе организуется в виде web-интерфейса через интернет-браузер.
  • Ключевая нормативно-справочная информация ведётся представителями головной организации.
  • Создаваемая система интегрируется с системой электронного документооборота управляющей компании, в которой должны проходить согласование договоры дочерних обществ. Результаты согласования должны автоматически передаваться в основную систему.

АС рассчитана на 200 автоматизированных рабочих мест.

Применение АС позволило:

  • полностью предотвратить образование неликвидных запасов ТМЦ;
  • более чем в 2 раза ускорить оборачиваемость ТМЦ на предприятиях холдинга;
  • полностью и своевременно выполнить производственную программу 2015 года.

Описание

Продукт для холдинговых структур – управляющих компаний, холдингов, структур, имеющих в своем составе дочерние и зависимые общества, находящиеся под управлением единого корпоративного центра

Позволяет объединить в единый технологический контур учет объектов и процессов корпоративного управления дочерних обществ с централизованным учетом этих процессов в головном обществе

Область применения – автоматизация информационного взаимодействия между головным обществом и дочерними и зависимыми обществами группы компаний

Возможна реализация решения для холдинговых структур с централизованной и децентрализованной системами корпоративного управления, адаптация решения под индивидуальные требования и задачи клиента

Корпоративный учет. Ведение реестров юридических и физических лиц, участников процесса корпоративного управления. Учет Контролируемых иностранных компаний

Автоматизация функционала корпоративного центра. Ведение централизованного реестра обществ группы компаний, учет существенных характеристик обществ

Учет подготовки и проведения корпоративных мероприятий обществ группы компаний, вопросы повестки и принятые по ним решения, результаты голосования, учет протоколов и других документов

Планирование корпоративных мероприятий. Контроль исполнения решений, принимаемых органами головного, дочерних и зависимых обществ

Учет органов управления и контроля, в том числе, сроков полномочий членов органов управления и контроля дочерних и зависимых обществ

Учет инвестиционных активов, приобретения, отчуждения, обременения. Учет выпусков и погашений пакетов акций. Управление портфелем ценных бумаг холдинга. Управление счетами ДЕПО

Учет аффилированных лиц и бенефициаров. Автоматизированное формирование структуры группы лиц, структуры аффилированных лиц

Анализ стоимости чистых активов в целях выявления необходимости корпоративных мероприятий (согласно ФЗ «Об акционерных обществах»)

Учет сделок общества, автоматизированный анализ сделок на предмет необходимости одобрения по основаниям, предусмотренным законодательством. Анализ на заинтересованность, крупность и т.п.

Консолидация всей отчетности дочерних и зависимых обществ, контроль сроков ее представления. Учет бумажных и электронных документов в реестре документов общества

Автоматическое формирование документов и аналитических отчетов. Возможность создания специализированных документов и отчетных форм

Учет и управление в корпоративном центре кампаниями по выдвижению кандидатов в органы управления и контроля дочерних и зависимых обществ

Возможности

    Автоматизировать процессы корпоративного управления в холдингах с централизованной системой управления. Процессы корпоративного управления сконцентрированы в головном обществе, в зоне ответственности дочерних обществ находится подготовка первичных документов, обработку и учет которых ведут специалисты единого корпоративного центра

    Реализовать принципы децентрализованного подхода к системе корпоративного управления. Автоматизация холдингов, где функции корпоративного управления разделены между дочерними и головным обществами

    Вести централизованный учет и управление процессами выдвижения кандидатов в органы управления и контроля дочерних и зависимых обществ

    Управлять процессом согласования и проведения сделок в обществах холдинга. Осуществлять ведение паспортов сделок, согласовывать сделки с корпоративным центром, анализировать их на заинтересованность, крупность, контролируемость и т.д.

    Организовать учет и автоматизацию процессов движения ценных бумаг и взаимодействия с депозитариями/регистраторами

Пользователи

Топ менеджеры акционерых обществ, как пользователи аналитических модулей продукта

Специалисты Центров корпоративного управления холдингов, дочерних и зависимых обществ

Директора по корпоративному управлению, корпоративные секретари

Пользователями отдельных модулей могут быть специалисты кадровых, финансовых и правовых подразделений головного общества холдинга