Зообизнес 

Затраты на управленческий персонал относятся к. Что включают в себя управленческие расходы: особенности учета, способы списания

Любая компания, имеющая несколько видов деятельности, сталкивается с необходимостью управленческой оценки финансового результата каждого из них. Главный вопрос при решении такой задачи - корректное определение расходов, связанных с отдельными направлениями работы.

Базовые принципы управленческого учета расходов для анализа прибыли отдельных направлений работы компании

Для получения достоверной информации о финансовых результатах различных видов деятельности предприятия нужно объективно и максимально точно определить доходы и расходы, связанные с каждым из них. Определение доходной части в большинстве случаев не вызывает затруднений. Основной объем аналитической работы приходится на калькуляцию затрат. Из всех возможных классификаций затрат для оценки прибыльности отдельных бизнес-направлений (равно как отдельных товаров и услуг) актуальна классификация затрат на прямые и косвенные.

Расчет затрат каждого из направлений деятельности компании предполагает два ключевых этапа:

  1. Определение прямых затрат (прямых расходов), которые могут быть прямо и единственным способом связаны с каждым из направлений работы. К числу прямых можно отнести как переменные, так и постоянные затраты.
  2. Определение общей величины и дальнейшее распределение косвенных затрат (косвенных расходов) - затрат, в той или иной степени связанных со всеми видами деятельности, имеющих отношение к обеспечению работы организации в целом.

Ряд компаний проводит анализ прибыльности, не прибегая к распределению косвенных расходов. В этом случае анализ финансовых результатов работы предприятия включает следующие элементы:

  • сравнение выручки и прямых расходов отдельных видов деятельности.

Превышение прямых расходов над выручкой по какому-либо из направлений работы становится аргументом к отказу от него. Исключениями являются случаи, когда подобный убыток есть следствие целенаправленных действий, таких как демпинг при выходе на рынок или вынужденное осуществление дополнительных видов активности, необходимых для присутствия товаров и услуг компании в определенной рыночной нише (например, обеспечение сервиса для производимой продукции, позиционируемой как товар высокого класса);

  • расчет показателей прибыльности работы компании в целом (отношение прибыли от продаж к выручке и отношение чистой прибыли к выручке), их оценка на предмет достаточности (анализ в динамике и сравнение с показателями прибыльности аналогичных компаний отрасли);
  • поэлементный анализ абсолютной величины косвенных расходов на предмет возможности их снижения.

Обратите внимание

Такой подход можно признать справедливым и достаточным, если предприятие устанавливает цены на реализуемые товары и услуги методом маркетинговых оценок (ориентируясь на рыночную стоимость аналогичных товаров и услуг), а не исходя из уровня производственных затрат.

В других компаниях менеджмент в обязательном порядке требует полного разнесения издержек по отдельным видам деятельности, товарам и услугам. Экономическая литература и практика работы предлагают разнообразные методы учета и распределения косвенных затрат, однако обобщенно их можно свести к одной из двух моделей:

  • вся сумма косвенных затрат распределяется по видам деятельности пропорционально единой базе;
  • для каждого элемента или статьи косвенных издержек устанавливается индивидуальная база разнесения по видам активности.

В любом случае управленческий учет затрат отдельных видов деятельности требует выполнения следующих правил:

1. Расходы относятся к прямым или косвенным исходя из экономического смысла, независимо от того, каким образом они классифицируются в бухгалтерском учете и в какой строке отчета о финансовых результатах признаются. Например, в состав прямых расходов каждого из направлений работы организации (отдельного бизнеса, отдельного производства) необходимо включить :

  • часть оплаты труда административно-управленческого персонала , которая определяется как процент от объемов продаж. Выручка отдельных видов активности определенно известна, поэтому процентное вознаграждение от выручки, в том числе получаемое административно-управленческим аппаратом, представляет собой очевидный пример прямых, а не косвенных (общехозяйственных) расходов;
  • расходы на рекламу продукции или услуг конкретного вида деятельности . В качестве примера можно привести предприятие, производящее сельхоз- и мототехнику, которое в отчетном периоде осуществило рекламную кампанию своей мотопродукции и приняло участие в выставке сельхозтехники. В этом случае каждый из видов деятельности предприятия имел прямые рекламные издержки:
    • мотопроизводство - на размещение рекламы мотоциклов;
    • производство сельскохозяйственной техники - на оплату расходов, связанных с участием в выставке;
  • расходы на содержание и эксплуатацию транспортных средств , занятых только в перемещении продукции конкретного вида. Как правило, это касается специализированной техники, такой как автобетоносмесители и автобетононасосы на предприятиях, выпускающих различные виды материалов для дорожного строительства;
  • лизинговые платежи по оборудованию и транспортным средствам , используемым исключительно для нужд конкретного направления работы организации;
  • проценты по кредитам и займам , привлеченным в связи с покупкой, строительством или модернизацией активов, пополнением оборотного капитала конкретного производства (если такие кредиты и займы возможно идентифицировать).

2. Выбор формата учета затрат, в том числе их классификация в качестве прямых или косвенных, определяется особенностями производственного процесса, организационной и производственной структуры конкретной компании. При этом под производственной структурой понимается состав цехов, участков, служб компании и их взаимосвязь в процессе работы, под организационной - распределение функций и обязанностей между службами (персоналом) предприятия. Например:

  • расходы на содержание и эксплуатацию складского помещения (склад исходных ресурсов, склад готовой продукции), используемого исключительно для нужд конкретного производства, представляют собой прямые расходы этого производства и относятся на него в полном объеме. Издержки аналогичного складского помещения, обслуживающего несколько видов деятельности предприятия, являются косвенными и распределяются по видам деятельности тем или иным способом.

Упомянутые складские издержки должны включать расходы на оплату труда персонала склада (с начислениями), коммунальные, ремонтные, страховые расходы, налог на имущество по складским активам;

  • если в продвижении и сбыте товаров (услуг) отдельных видов бизнеса компании заняты независимые команды сотрудников, затраты на оплату труда каждой команды с начислениями, а также издержки на содержание и эксплуатацию используемых командами активов (помещений, компьютеров, автомобилей) относятся к прямым затратам каждого делового направления. Если продвижение и сбыт всей линейки товаров/услуг предприятия осуществляется силами единой команды, связанные с этим расходы являются косвенными .

Таким образом, управленческая информация фиксируется в соответствии с управленческой структурой организации.

При управленческой оценке финансовых результатов отдельных направлений работы предприятия имеет смысл учесть связанные с ними прочие доходы и расходы, такие как курсовые разницы или результаты реализации имущества. Бухгалтерский отчет о прибылях выносит эти составляющие за пределы прибыли от продаж, тем не менее они могут оказывать существенное влияние на эффективность того или иного вида деятельности.

Необходимость сопоставления доходов и прямых расходов отдельных видов деловой активности

Нередко руководство компаний настаивает на оценке прибыльности с полным распределением расходов по видам деловой активности, товарам, услугам. При этом в ряде случаев предполагается, что промежуточная стадия, подразумевающая сравнение доходов с прямыми расходами, не требуется.

Отметим, что оценка результатов работы, основанная только на сравнении доходов с полной величиной затрат, лишает менеджмент важной управленческой информации, в частности, касающейся целесообразности отказа (или сохранения) каждого из направлений деятельности организации.

ПРИМЕР 1

Торговая компания , имеющая собственную сбытовую сеть, провела оценку результатов работы своих магазинов (торговых предприятий). При этом руководство организации получило информацию в виде, представленном в табл. 1.

Таблица 1. Формат представления информации для анализа прибыли, изначально предложенный руководству компании

№ п/п

Наименование позиций

Итого по компании

Доходы: выручка

Расходы: себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы

Прибыль от продаж

Примечание: компания располагает большим количеством торговых предприятий, чем показано в таблице. Количество сокращено для обеспечения наглядности, при этом суть обсуждаемой проблемы сохранена.

Сравнение доходов и расходов по отдельным торговым предприятиям показало, что предприятия 3, 4 убыточны . В результате было принято решение отказаться от убыточных бизнес-единиц (закрыть их) с целью максимизации прибыли организации. Однако воплощение решения в жизнь привело к тому, что прибыль не выросла, а заметно сократилась. Причины произошедшего:

  • особенности структуры организации;
  • игнорирование этапа анализа прибыли, который предполагает сравнение доходов и прямых расходов отдельных бизнес-единиц.

Конфигурация компании проиллюстрирована на схеме. Она имеет следующую специфику: головное управление не ведет торговых операций как таковых, в круг его задач входит поиск поставщиков, организация логистики, обеспечение финансирования, проведение рекламных мероприятий. Реализацию товаров конечным покупателям осуществляют непосредственно торговые предприятия.

Так как головной офис не осуществлял продаж конечным покупателям, все его расходы распределялись на стоимость продукции, передаваемой торговым предприятиям. В результате расходы каждого торгового предприятия (стр. 2 табл. 1) по экономической сути состояли из двух принципиально разных составляющих, которые имело смысл продемонстрировать отдельно при проведении управленческого анализа:

  • прямые расходы, связанные с работой конкретного торгового предприятия . К их числу относятся:
    • покупная стоимость товаров с учетом транспортно-заготовительных расходов (без учета распределения расходов головного офиса);
    • заработная плата персонала с соответствующими начислениями;
    • арендные и коммунальные платежи;
    • расходы на содержание активов;
    • прочие расходы, возникающие непосредственно у конкретного магазина;
  • доля издержек головного управления, распределенная на данное торговое предприятие . Издержки головного управления включают:
    • расходы на оплату труда его сотрудников с начислениями;
    • расходы на содержание и эксплуатацию активов головного офиса;
    • аналогичные расходы по общей логистике (складам, автомобилям и др.).

Формат представления информации , необходимый для полноценного анализа прибыли рассматриваемой компании, предложен в табл. 2. Он предполагает прохождение двух шагов:

Шаг 1. Расчет прибыли отдельного торгового предприятия на покрытие издержек головного офиса (прибыли на покрытие общих издержек). Ее размер определяется как разница выручки и прямых расходов по каждому магазину. Издержки головного управления при этом не распределяются и рассматриваются единой величиной.

Важная деталь: превышение прямых затрат над доходами по какой-либо бизнес-единице делает актуальным вопрос о ее закрытии.

Шаг 2. Расчет прибыли отдельного торгового предприятия после распределения на него издержек головного офиса.

№ п/п

Наименование позиций

Итого по компании

Торговые предприятия (магазины)

Данные за год, млн руб. (значения округлены)

1. Прибыль торговых предприятий на покрытие расходов головного управления

Доходы: выручка

Расходы (п. 3 + п. 5)

Прямые расходы торговых предприятий Прим. 1: покупная стоимость товаров с транспортно-заготовительными расходами; расходы, возникающие непосредственно в магазинах

Прибыль на покрытие расходов головного управления и косвенных расходов (п. 1 – п. 3)

Косвенные расходы: расходы головного управления, включая общую логистику

Прибыль от продаж (п. 1 – п. 2 = п. 4 – п. 5)

2. Прибыль торговых предприятий с полным распределением расходов

Прибыль на покрытие косвенных расходов

Распределенные косвенные расходы Прим. 2

Прибыль от продаж

Итого совокупные расходы, отнесенные на каждое торговое предприятие, показанные в стр. 2 табл. 1 (п. 3 + п. 8)

Примечания:

  1. Информация о стоимости закупаемых товаров и расходах, возникающих непосредственно по каждому торговому предприятию, головному управлению и общим складам, содержится в первичных данных бухгалтерского учета.
  2. Компания осуществляет распределение расходов головного офиса пропорционально покупной стоимости товаров. Стоимость закупаемых товаров включена в состав прямых расходов торговых предприятий, представленных в п. 3. Она не выделена в таблице отдельно, так как для обсуждаемого вопроса ее величина не имеет принципиального значения: суть проблемы состояла не в выборе базы распределения расходов, а в выборе подхода к анализу результатов.

Результат первого шага (стр. 4 табл. 2) показал, что все без исключения торговые предприятия генерировали прибыль на покрытие расходов головного управления. Отказ от предприятий 3 и 4 привел к потере прибыли в размере 10 млн руб . на покрытие общих (косвенных) расходов компании. При этом затраты на содержание аппарата управления и активов головного офиса не претерпели сокращений на сумму 14 млн руб. (на сумму распределенных на предприятия 3 и 4 косвенных расходов: 10 млн руб. и 4 млн руб.). В результате предпринятые действия сократили, а не увеличили совокупную прибыль организации.

Как следует из второго этапа расчетов, причиной убыточности предприятий 3 и 4 стала та часть затрат, которая представляла собой распределенные расходы головной организации (стр. 7–9 табл. 2). Другими словами, каждый магазин вносил вклад на покрытие косвенных расходов компании, однако по ряду магазинов этот вклад не был достаточным для сложившегося уровня затрат головного офиса. Отказавшись от нескольких торговых предприятий, компания частично утратила источники покрытия косвенных расходов и ухудшила свои финансовые результаты.

Наиболее рациональным решением в данном случае можно было назвать сокращение затрат головного офиса . Также возможным рычагом оптимизации прибыли стало бы расширение сети магазинов при условии, что каждый из них обеспечит положительную прибыль после покрытия прямых расходов, аналогично существующим бизнес-единицам. Сокращение количества торговых предприятий можно признать неэффективным решением, что впоследствии подтвердилось снижением совокупной прибыли организации.

Второй этап расчетов можно назвать отчасти справочным , так как компания формирует цены с учетом рыночных условий. Нужно отметить, что расчетный убыток по отдельным бизнес-единицам не являлся аргументом к обязательному повышению цен реализации, так как сложившийся уровень прибыльности продаж был не самым низким по сравнению с аналогами:

Прибыльность продаж : 17 млн руб. (прибыль от продаж) / 240 млн руб. (выручка) = 7,1 % .

Выводы:

1. Сравнение доходов и прямых расходов принципиально важно как для оценки потенциальной доходности и целесообразности развития отдельных направлений работы, так и для принятия решения об отказе от них (или сохранении).

2. Необходимо изучать особенности бизнес-процессов компании для выбора формата учета затрат, их анализа.

Базы распределения косвенных издержек по видам деятельности, применяемые в управленческом учете

Если менеджмент компании заинтересован в получении информации о полной величине издержек, которые можно связать с каждым видом деловой активности, возникает задача выбора базы распределения косвенных затрат.

В теории и практике встречается несколько подходов к учету косвенных издержек в составе отдельных видов деятельности (отдельных товаров и услуг ). Наиболее типичные из них:

  1. распределение общей величины косвенных затрат пропорционально единой базе;
  2. выделение и разнесение тех составляющих косвенных затрат, базы распределения которых наиболее очевидны; распределение оставшейся части косвенных издержек пропорционально единой базе.

К числу составляющих общепроизводственных и общехозяйственных издержек, базы распределения которых наиболее очевидны, можно отнести расходы на:

  • аренду помещений (наиболее логичным способом их распределения является пропорция по площадям, занятым отдельными видами бизнеса);
  • содержание и эксплуатацию машин и оборудования (объективная база разнесения - время, в течение которого машины и оборудование были задействованы в производстве товаров и услуг различных направлений деятельности);
  • содержание столовой (очевидная база распределения - численность персонала отдельных направлений деятельности);
  1. распределение каждого элемента (статьи) косвенных затрат пропорционально его индивидуальной базе.

Задача любого из представленных подходов - максимально объективно связать косвенные затраты с отдельными видами деловой активности, отразить степень причастности затрат к конкретному производству.

Возможные базы распределения общей величины косвенных издержек с обоснованием выбора каждой из них представлены в табл. 3.

Таблица 3. Возможные базы распределения общей величины косвенных затрат по видам деятельности

База распределения косвенных затрат

Ключевое предположение, используемое при выборе конкретной базы распределения

Ситуации, в которых предлагаемая база наиболее применима

Переменные/прямые затраты

Предполагается, что чем больше величина переменных или прямых затрат конкретного производства, тем большего участия со стороны компании оно требует (задействует больший объем общих производственных фондов, требует больше производственного времени и внимания руководства). Следовательно, данное производство должно окупать более высокую долю косвенных затрат по отношению к деятельности с меньшими переменными или прямыми затратами

База применима в компаниях с высокой долей переменных затрат в общих операционных затратах

Объемы продукции в натуральном выражении

Предполагается, что продукция всех видов активности в равной степени связана с косвенными издержками

Применима для производств, создающих серийную продукцию, которая сопоставима между собой по технологии изготовления и расходам

Выручка от реализации продукции (услуг)

Предполагается, что производство дорогостоящих товаров и услуг требует большего участия со стороны предприятия, поэтому должно покрывать более существенную часть косвенных затрат по сравнению с менее дорогостоящей продукцией.

Чем дороже продукция, тем большую часть косвенных издержек она способна компенсировать

База применима для компаний практически всех отраслей

Заработная плата основного производственного персонала

Предполагается, что чем больше зарплата производственного персонала конкретного вида деятельности, тем сложнее работы. Следовательно, требуется большая интенсивность использования производственных фондов, чем у других видов активности. В результате такой вид деятельности должен возместить более существенную часть общепроизводственных и общехозяйственных издержек

База применима для компаний, требующих существенного участия персонала в процессе создания товаров и услуг, имеющих высокую долю затрат на оплату труда в составе общей величины затрат организации.

Для предприятий с низкой долей заработной платы в составе затрат она не объективна

Равномерное (арифметическое) распределение

Предполагается, что все виды бизнеса в одинаковой степени задействуют общехозяйственные фонды и внимание руководства

Применима в случаях, когда организация считает, что все виды ее активности равнозначны между собой

Важная деталь: варианты, предложенные в табл. 3, не обеспечивают абсолютной объективности, так как различные составляющие косвенных затрат по-разному связаны с отдельными видами деятельности (отдельными товарами и услугами).

Например, нередко в практике работы торговых компаний распределение косвенных затрат проводится пропорционально закупочной стоимости товаров (база «Переменные/прямые расходы», табл. 3). Для многих составляющих косвенных издержек торгового бизнеса утверждение «чем дороже товар, тем больше хлопот, тем большую долю косвенных расходов он должен окупить» можно признать достаточно справедливым. Но для такого элемента косвенных издержек, как затраты на содержание и эксплуатацию общих складов, подобное обоснование не объективно.

Логично, что чем большую площадь склада занимает товар определенного вида, тем большую часть складских расходов он должен компенсировать за счет доходов от продаж . Случается, что площади, занимаемые под хранение дорогостоящих товаров, заметно меньше площадей, заполненных товарами демократичной ценовой категории (например, для компаний, осуществляющих торгово-закупочные операции с косметическими товарами массового спроса и профессионального назначения).

Несмотря на заметные отличия в натуральных объемах, стоимости дорогой и дешевой продукции могут оказаться сопоставимыми. В таком случае распределение складских расходов пропорционально стоимости товаров создаст искажение : дешевая продукция необоснованно сбросит часть своих складских издержек на дорогостоящий ассортимент.

Если доля прочих компонентов затрат торговой компании невелика по отношению к стоимости закупаемых товаров, распределение косвенных затрат с использованием единой базы обосновано и приемлемо, поэлементное разнесение косвенных издержек, включая складские, можно назвать избыточным. Достаточно иметь в виду определенную долю субъективности получаемых результатов.

Если величина косвенных затрат организации сопоставима с величиной прямых затрат, менеджмент компании заинтересован в максимально полной оценке прибыли различных видов деятельности, распределение косвенных издержек может быть проведено поэлементно (постатейно).

Возможные подходы к разнесению отдельных компонентов косвенных затрат по видам деятельности рассмотрены в табл. 4.

Таблица 4. Возможные базы распределения отдельных составляющих косвенных затрат по видам деятельности компании

Составляющие косвенных затрат

Возможные базы распределения по видам деятельности компании

Арендные расходы и соответствующие коммунальные платежи

Площади (метраж), занятые структурными подразделениями различных бизнес-направлений Прим. 1

Расходы на содержание общих складов

Площади, занимаемые при хранении исходных ресурсов и готовой продукции различных видов деятельности

Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования и машин, занятых в различных видах деятельности Прим. 2

Время, затраченное на изготовление товаров или оказание услуг каждого из видов деятельности.

Объем ресурсов, переработанных на оборудовании для производства товаров и услуг каждого из видов бизнеса.

Количество заказов от отдельных производств

Расходы на страхование имущества

Распределяются в соответствии с перечнем застрахованного имущества, закрепленного за каждым видом деятельности

Расходы на содержание испытательной площадки

Время, занятое в испытаниях продукции (например, комплексов оборудования) отдельных производств

Управленческие расходы

Численность персонала контролируемых видов активности

Расходы на содержание столовой

Численность персонала отдельных направлений деятельности

Примечания:

1. Определение совокупных размеров площадей, занятых структурными подразделениями различных видов деятельности, требует изучения плана помещений организации.

Площадь совместно используемого пространства (коридоры, приемные, комнаты отдыха) может быть учтена автоматически или с использованием повышающего коэффициента.

Общие площади, занимаемые организацией, - 1000 м 2 , арендные расходы - 1500 тыс. руб.

Площади, занимаемые структурными подразделениями различных видов деятельности:

  • вид деятельности № 1 - 300 м 2 ;
  • вид деятельности № 2 - 500 м 2 .

Итого: 800 м 2 .

Совместно используемое пространство - 200 м 2 .

Повышающий коэффициент:

1 + 200 м 2 / 800 м 2 = 1,25.

Распределение арендных расходов по видам деятельности:

  • вид деятельности № 1:

300 м 2 x 1,25 / 1000 м 2 x 1500 тыс. руб. или 300 м 2 / 800 м 2 x 1500 тыс. руб. = 562,5 тыс. руб.;

  • вид деятельности № 2:

500 м 2 x 1,25 / 1000 м 2 x 1500 тыс. руб. или 500 м 2 / 800 м 2 x 1500 тыс. руб. = 937,5 тыс. руб.

2. К числу упомянутых расходов относятся: оплата труда рабочих и мастеров с начислениями, технологическое топливо и энергия, арендные и лизинговые платежи в случае аренды активов, амортизационные отчисления по собственным активам, налог на имущество (для недвижимых активов и движимого имущества, приобретенного до 2013 г.), расходы на ремонт и страхование.

ПРИМЕР 2

Небольшая консалтинговая фирма ведет два независимых вида деятельности:

Таблица 6. Анализ прибыли отдельных направлений деятельности консалтинговой компании

Наименование позиций

Значения, тыс. руб. в год (округлены)

Итого по фирме

1. Аудит и управление финансами предприятий

2. Проведение семинаров и тренингов

Руководство, бухгалтерия, администраторы

Классификация расходов

Прямые расходы направлений деятельности

Косвенные расходы

Шаг 1. Определение расходов отдельных служб, департаментов

Заработная плата с начислениями

Примечание 1

Распределена с использованием ведомости расчета и начисления заработной платы; персонал каждого направления деятельности известен пофамильно

Зарплата аудиторов и консультантов

Зарплата бизнес-тренеров

Зарплата остальных сотрудников

Командировочные расходы

Примечание 2

в связи с командировками аудиторов и консультантов

в связи с командировками бизнес-тренеров

в связи с командировками руководства

Арендные расходы, включая коммунальные платежи

Расходы на аренду офиса распределены пропорционально площадям помещений, занимаемых персоналом различных направлений работ

Примечание 3

Аренда залов на время проведения семинаров

Амортизация и ремонт оргтехники, покупка и сопровождение программного обеспечения

Принадлежность компьютеров и прочей оргтехники к конкретному виду деятельности известна, исходя из чего идентифицируются амортизация, ремонтные расходы и расходы на программное обеспечение

Прочие расходы

Примечание 4

Расходы на повышение квалификации аудиторов и финансистов

Расходы на организацию кофе-пауз на семинарах, тиражирование раздаточных материалов слушателям

Проценты к уплате

Примечание 5

Итого расходы

Прибыль до налогообложения

Шаг 2. Определение прибыльности отдельных бизнес-направлений с полным распределением расходов

Прямые расходы

Распределенные косвенные расходы

Примечание 6

Примечание 6

Прибыль до налогообложения

Чистая прибыль

Рентабельность, %

Примечания:

  1. Численность аудиторов и консультантов в два раза превышает численность бизнес-тренеров.
  2. Большинство контрактов на выполнение аудиторских и консультационных работ были заключены с организациями города, поэтому практически не требовали командировочных выездов. Договоры на проведение корпоративных семинаров и тренингов заключались с предприятиями разных городов и выполнялись с выездами бизнес-тренеров на территорию заказчиков.
  3. Распределение расходов осуществлялось по принципу, рассмотренному в примечании 1 к табл. 4.
  4. Статья «Прочие расходы» объединяет расходы на рекламу компании, связь, повышение квалификации персонала, канцелярские товары, воду, кофе и иные общефирменные расходы. Компания не фиксирует расход бумаги и прочих канцтоваров каждым сотрудником, равно как и количество потребленных сотрудником воды и кофе, закупаемых для нужд офиса. Все подобные расходы рассматриваются как общефирменные (косвенные). Отдельный учет ведется в отношении расходов, которые связаны с обеспечением кофе-пауз в ходе проведения семинаров и печатью раздаточных материалов для слушателей.
  5. При наличии процентов к уплате требуется анализ целевого использования привлеченных заемных средств. Стоимость кредитов, привлеченных в связи с покупкой активов (компьютеров и пр.) или компенсацией расходов определенного бизнеса, стоимость займов для финансирования кассовых разрывов, вызванных задержкой оплаты со стороны клиентов одного из направлений деятельности, необходимо отнести к расходам этого направления. Если связь займов с конкретным видом бизнеса установить затруднительно, процентные расходы необходимо отнести к косвенным издержкам.
  6. В качестве баз распределения косвенных расходов рассматривались:
    • фонд оплаты труда сотрудников каждого из направлений работы (такой подход справедлив, так как затраты на оплату труда являются главной составляющей издержек фирмы);
    • численность персонала каждого из направлений (подобный выбор не лишен логики, так как основным объектом управления в организации является персонал, независимо от уровня оплаты его труда).

В результате в целях управленческого учета было установлено, что косвенные расходы следует распределять равномерно на каждый вид бизнеса компании . Выбранный подход исходит из того, что усилия менеджмента по управлению обеими сферами деятельности фирмы одинаковы. Дополнительным аргументом в пользу такого выбора стал тот факт, что любая другая пропорция, включая фонд оплаты труда, численность персонала или прямые расходы направлений, отнесет меньшую часть косвенных расходов на направление «Проведение семинаров и тренингов», сделав оценку его финансового результата еще более выигрышной, чем показано в последних двух строках табл. 6.

Разделив совокупные расходы каждого направления на время, занятое на выполнение проектов (на количество клиентских часов), компания получит информацию о стоимости человеко-часа работы своих специалистов - натурального измерителя объема консалтинговых работ.

По результатам шага 1 видно, что при меньшей выручке проведение семинаров и тренингов принесло компании столько же прибыли на покрытие косвенных расходов, сколько и деятельность по аудиту и финансовому оздоровлению предприятий. Распределение косвенных расходов утвердило руководство в сопоставимой эффективности обоих видов деятельности фирмы. Учет расходов по отдельным составляющим бизнес-процесса (итоговая строка шага 1 «Прибыль до налогообложения», табл. 6) показал, что величина общефирменных расходов сопоставима с прибылью после покрытия прямых расходов, которую создает каждый из видов деятельности организации.

Подход к учету и анализу, представленный в табл. 6, может быть полезен не только для консультационного бизнеса, но и для любой организации, желающей получить информацию о том:

  • какие расходы возникают в связи с работой ее отдельных служб, департаментов, отделов (как основных, так и обслуживающих);
  • какова прибыль отдельных направлений работы организации, какими составляющими она определяется.

В частности, формат применим для дистрибьюторских компаний , имеющих в своей структуре несколько департаментов продаж (например, департаменты оптовых и эксклюзивных продаж), которые являются источниками дохода организации, а также службу снабжения (логистики) и административно-управленческий аппарат. В этом случае в табл. 6 вместо одной пятой графы появилось бы две или более граф, таких как «Служба снабжения » и «Управление » (возможно, с дополнительной детализацией по отделам).

На первом шаге анализа, используя предложенные в табл. 4 и 6 подходы к распределению расходов на оплату труда, аренду площадей, амортизацию и ремонт активов, страхование имущества и т. п., компания может определить издержки, объективно связанные с функционированием каждой структурной единицы.

Второй шаг анализа потребовал бы разнесения расходов службы снабжения и управления по департаментам продаж (видам деятельности). Для этого компания могла бы использовать единую базу распределения или индивидуальные базы. Например, расходы управления могут быть разнесены пропорционально численности персонала каждого из департаментов продаж, расходы службы снабжения - пропорционально стоимости товаров или количеству договоров, заключенных каждым департаментом.

Взможные подходы к учету косвенных затрат при наличии у предприятия дополнительных (второстепенных, побочных) видов деятельности

Так как косвенные затраты связаны с деятельностью предприятия в целом, каждый из видов активности обязан компенсировать своими доходами определенную часть этих общефирменных издержек. Для выполнения данного требования проводят распределение косвенных издержек по видам деятельности предприятия как ретроспективно - при анализе прибыльности, так и на перспективу - при формировании цены реализации товаров и услуг.

Если какой-либо из видов активности компании является второстепенным или побочным, подход к ценообразованию и оценке его доходности может быть скорректирован, исходя из следующего утверждения: косвенные расходы организации должны быть полностью покрыты за счет основной деятельности, побочный вид активности может быть признан эффективным, если его доход превышает прямые расходы этого вида активности.

Заключение

Анализ прибыли отдельных направлений работы компании, с одной стороны, представляет собой процедуру, основанную на логике и требующую знаний основных финансовых закономерностей. Это процесс, который может и должен быть регламентирован на каждом предприятии. В отличие от бухгалтерских правил, положения управленческого учета разрабатываются исключительно в интересах принятия решений в конкретной компании, поэтому должны включать только ту информацию, которая требуется для управления, и отсеивать лишние и неактуальные данные. С другой стороны, оценка прибыли не может быть свободна от субъективных взглядов и представлений, то есть включает в себя элемент творчества.

Если компания ставит цель увеличить прибыль за счет снижения затрат, приоритетной задачей должно стать не столько их распределение, сколько рассмотрение абсолютных величин на предмет возможности сокращения (например, за счет смены поставщиков, усиления контроля за расходованием, перехода на аутсорсинг).

Бюджет административных расходов необходим для управления административно-управленческими расходами компании. Считается, что если управленческие расходы компании превышают 5% от выручки, то это должно послужить сигналом для серьезного анализа причин сложившейся ситуации.

Административные затраты это те самые расходы, которые сложнее всего напрямую связать с бизнесом. Данный бюджет обязательно должен составляться в разрезе подразделений, т.к. это может значительно упростить его анализа и при планировании, и при контроле, и при подведении итогов исполнения бюджета.

Бюджет административных расходов может содержать, например, следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Управление":

  • суммарные общефирменные расходы;
  • доля административных расходов в выручке (или в суммарных расходах);
  • общехозяйственные расходы в разрезе подразделений;
  • общефирменные административные затраты.

    При управлении бюджетом административных расходов нужно изыскивать все возможные пути их снижения. Данные расходы напрямую не связаны с производством/продажей продуктов и услуг компании, но они имеют одну очень нехорошую черту, которая заключается в том, что данные статьи затрат могут расти даже если финансово-экономические показатели бизнеса снижаются.

    Часть статей бюджета управленческих расходов финансируются как услуги сторонних организаций, то есть сами затраты формируются у подрядчика, а компания оплачивает услуги по договору. Нужно сразу приучать себя к тому, что по возможности нужно контролировать и своих подрядчиков. Для этого нужно запрашивать подробные сметы работ, проводить анализ альтернатив и т.д. В любом случае выбор конкретного подрядчика должен иметь определенное экономическое обоснование.

    Одной из статей бюджета общефирменных расходов являются расходы на обучение персонала. В отношении данной статьи тоже должен соблюдаться четкий регламент. Что касается формирования данной статьи расходов, то есть несколько подходов. Первый подход заключается в том, что просто определяют фиксированную сумму на обучение. Так часто делают в крупных компаниях.

    С одной стороны обучение дело хорошее, но к чему может привести такой подход. По началу многие проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы. Но со временем таких желающих остается все меньше и меньше, несмотря на то, что есть текучка кадров и приходят новые сотрудники, которых нужно обучать. Но бюджет то на обучение по прежнему выделяется в том же самом объеме, если не больше.

    И получается такая картина, что менеджеры отдела персонала в буквальном смысле слова вылавливают в подразделениях "желающих" обучиться. Обучение становится добровольно-принудительным мероприятием и эффективность его падает. Получается, что в такой ситуации сотрудники службы персонала как бы отрабатывают план по финансированию обучения при этом особенно не задумываясь о целях и эффективности обучения. Я ни в коем случае не утверждаю, что так поступают абсолютно все или даже большинство крупных компаний, но такое бывает.

    Компании, не обремененные излишком денег, обычно поступают по другому. Они действуют по регламенту, согласно которому подразделения, если хотят обучить своих сотрудников, должны подавать заранее заявки и согласовывать план обучение с дирекцией по персоналу. Если план обучения будет утвержден, то эти затраты будут отнесены на соответствующее подразделение. То есть сумма затрат на обучение каждый раз определяется исходя из потребностей, ну и, конечно, с учетом возможностей компании. При этом может планироваться резерв на тот случай если вдруг будет получена информация, например, о каком-то интересном семинаре. Но обычно это резерв не большой.

    Таким образом, нужно четко понимать, что за общехозяйственными расходами нужно очень жестко следить, т.к. они не нормируются. Один из способов управления управленческими расходами, который применяется и к другим ненормируемым расходам, это введение система ограничений.

    Ограничения могут вводиться как на общую сумму административных расходов так и на самы большие статьи. Перед регламентом все равны

    Примечание : подробнее об использовании бюджета административных затрат в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .

    Регламент бюджета административных затрат

    Регламент бюджетирования управленческих затрат это по сути порядок планирования, учета, контроля и анализа общефирменных расходов, то есть тех, что непосредственно не связаны с бизнесом компании. Но с другой стороны понятно, что определенная инфраструктура нужна для любой компании. В бюджете административных расходов в общем-то и определяется стоимость этой управленческой инфраструктуры.

    Что касается регламента бюджетирования административных расходов, то здесь одна из проблем заключается в том, что ответственность за эти расходы, как правило, не распределяется по ЦФО, а значит она переходит на более высокий уровень, то есть на уровень исполнительного или генерального директора. Таким образом, получается, что на статьи бюджета административных расходов непосредственно влияют первые лица компании, что накладывает определенное психологическое ограничение по контролю за данными расходами со стороны финансовой дирекции.

    Финансовой дирекции нужно научиться относится к любым расходам с подозрениями, даже если их инициатором является генеральный директор (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Таким образом, нужно добиться того, чтобы финансовая дирекция стала требовать четкого объяснения затрат в том числе и с топ-менеджеров, а не ограничивалась только, например, производственными подразделениями.

    При этом финансовый директор должен понимать, что сопротивление в данном случае будет гораздо выше, чем в случае с теми же производственниками или снабженцами. Ведь одно дело убедить менеджеров среднего звена, а другое дело генерального директора. Это же будет означать, что генеральный директор должен открыто признать свою ошибку. На самом деле очевидно, что ошибаться могут все, но в случае с генеральным директором все гораздо сложнее.

    Понято, что здесь нужно суметь перейти через определенный психологический барьер, но на самом деле генеральный директор такой шаг со стороны финансового директора оценит. Даже если первой реакцией генерального директора будет возмущение по поводу того, что его решения обсуждаются и подвергаются сомнению, все равно он потом для себя сделает положительный вывод о том, что наконец-то хоть кто-то стал беспокоится и пытаться контролировать финансово-экономическое состояние компании.

    Пример регламента бюджета административных расходов

    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования административных затрат на фазе планирования (см. Рис. 1 ):
  • планирование расходной части бюджета;
  • формирование бюджета административных расходов;
  • согласование и корректировка бюджета административных расходов;
  • предварительное утверждение бюджета административных расходов.

    Рис.1. Пример регламента бюджетирования административных расходов (на фазе планирования)

    Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования административных расходов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 2 ):

  • сбор данных для фактического бюджета административных расходов;
  • формирование фактического бюджета административных расходов;
  • анализ исполнения бюджета административных расходов;
  • согласование и утверждение результатов анализа бюджета административных расходов.

    Рис.2. Пример регламента бюджетирования административных расходов (на фазе учета, контроля и анализа)

    Примечание : подробнее о регламенте бюджетирования административных расходов можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .

    Модель бюджета административных расходов

    Как уже отмечалось выше, довольно часто административно-управленческие расходы имеют тенденцию к росту, причем этот рост может становиться неуправляемым (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Основная причина заключается в сложности нормирования этих статей затрат.

    С одной стороны, вроде бы понятно, что нужно выделять ресурсы на финансирование управленческой инфраструктуры компании, но, с другой стороны, эти затраты очень сложно напрямую связать с бизнесом в отличие от производственных и коммерческих затрат.

    Один из способов борьбы с ростом административно-управленческих расходов – введение жесткой системы ограничений (лимитов). Причем эти лимиты можно вводить как на суммарные административно-управленческие затраты, так и на отдельные статьи. Кроме того, часть административно-управленческих затрат являются прямыми по отношению к подразделениям.

    Поэтому лимиты на административно-управленческие затраты можно вводить и в разрезе подразделений. Кроме того, эти затраты можно включать в бюджеты ЦФО, чтобы они учитывались при формировании ФМП ЦФО (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

    Помимо лимитов, нужно постоянно контролировать и анализировать административно-управленческие расходы. Естественно, что анализ нужно проводить и по всем остальным расходам, но здесь сложность заключается в том, что трудно оценить и объемную, и ценовую составляющую данных затрат.

    При этом нужно обратить внимание и на то, что порой в некоторых компаниях настолько увлекаются анализом административно-управленческих затрат, что возникают сомнения в эффективности затрат времени на такой анализ и контроль. Получается, что на "мелочь" времени хватает, а на более важные позиции – нет.

    Можно сказать, что в подобной ситуации проявляется известный психологический фактор. Люди охотнее выполняют те функции, которые являются наиболее простыми и понятными. То есть получается, что все подразделения вроде как активно участвуют в процессе бюджетирования – они даже заявки на канцтовары пишут. А финансовая дирекция своим суровым и подозрительным взглядом очень тщательно проверяет все эти заявки.

    Со стороны посмотришь – почти идеальная картина, т.к. вроде бы все при деле. Только получается, что при этом всякие там скрепки бюджетируются с микроскопической точностью, а более значимым показателям, от которых в гораздо большей степени зависит итоговое финансово-экономическое состояние компании, уделяется гораздо меньше внимания.

    Такого ни в коем случае допускать нельзя. Одна из проблем может заключаться в том, что финансовая дирекция проявляет свою активность в том, что не требует глубоких знаний. Для эффективного управления процессом бюджетирования финансовая дирекция должна знать, как устроены все объекты бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Иначе экономисты будут заниматься, в основном, "скрепками".

    Пример модели бюджета административных затрат

    В этом примере модели бюджета административных расходов представлены все статьи, связанные с поддержкой управленческой инфраструктуры компании (см. Табл. 1 ). Часть статей в этой модели бюджета консолидируется из заявок подразделений.

    Таблица 1. Пример бюджета административных расходов

    Статьи бюджета
    Административно-управленческие затраты (тыс. руб.) 13 722 1 096 1 096 1 243 1 096 1 096 1 242 1 096 1 096 1 227 1 096 1 096 1 242
    Амортизация 1296 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108 108
    Аренда офиса 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
    600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
    Зарплата управленческого персонала 8316 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693 693
    Канцелярские расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
    Услуги связи 360 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
    Командировочные расходы 1200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
    Проценты за кредит 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    Налог на имущество 570 0 0 147 0 0 146 0 0 131 0 0 146
    Прочие расходы 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
    Доля АУЗ в выручке 8% 10% 8% 8% 7% 8% 9% 12% 15% 8% 7% 6% 7%
    Оплата административно-управленческих затрат (тыс. руб.) 4 114 445 295 295 442 295 295 441 295 295 426 295 295
    Аренда офиса 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
    Содержание зданий и сооружений 600 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
    Канцелярские расходы 120 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
    Услуги связи 360 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
    Командировочные расходы 1 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
    Проценты за кредит 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    Налог на имущество 574 150 0 0 147 0 0 146 0 0 131 0 0
    Прочие расходы 60 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
    Административно-управленческие расходы 13 182 1 051 1 051 1 198 1 051 1 051 1 197 1 051 1 051 1 182 1 051 1 051 1 197
    Выплаты по административно-управленческим затратам с НДС 3 540 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295 295

    При планировании некоторых статей используются результаты обработки статистической информации. Нужно помнить, что при согласовании бюджета административных расходов особенно важно получить четкое обоснование каждой статьи. В противном случае может сработать эффект привыкания. То есть пропустишь один раз завышенную статью затрат, она будет появляться и во всех последующих бюджетах.

    Следует отметить, что этот бюджет административных расходов может быть связан с некоторыми другими функциональными бюджетами. В частности, информация о заработной плате административно-управленческого персонала может браться из бюджета оплаты труда. Суммы транспортных расходов, которые в данном случае, конечно же, связаны с управленческим блоком (обслуживание топ-менеджеров и административно-управленческих служб), могут поступать из бюджета транспортных расходов.

    В примере бюджета административных расходов есть такая статья, как процент за кредит. В данном случае речь идет о кредите, который берется для пополнения оборотных средств компании в целом. В принципе, и эта статья затрат может относиться к процессам и подразделениям, если можно четко сказать, что кредит берется, например, для проведения масштабной рекламной акции или для приобретения производственного оборудования. Правда, в последнем случае финансовый поток, возникающий в результате оплаты этих процентов, в БДДСе будет относиться не к основной, а к инвестиционной деятельности.

    Из приведенного примера бюджета административно-управленческих расходов видно, что в данной компании периоды начислений затрат совпадают с периодами оплаты. В ином случае было бы необходимо составлять график оплаты административно-управленческих затрат.

    Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета административных расходов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

    • Организация подрядным способом осуществляет строительство объекта основных средств, который после введения в эксплуатацию будет использоваться в деятельности, приносящей доходы. Вправе ли организация учесть в целях налогообложения прибыли расходы на содержание административно-управленческого персонала (оплату труда, аренду офисного помещения, оплату услуг связи, содержание и охрану имущества, амортизацию офисного оборудования), расходы на командировки, консультационные услуги и другие затраты?

    Ответ: Журнал №2 (46), 2007 г. «Консультации и разъяснения по вопросам ценообразования и сметного нормирования в строительстве»

    ">УПРАВЛЕНИЕ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ ПО Г. МОСКВЕ

    Согласно ст. 256 НК РФ, амортизируемым имуществом в целях исчисления налога на прибыль признаются имущество, результаты интеллектуальной деятельности и иные объекты интеллектуальной собственности, которые находятся у налогоплательщика на праве собственности, используются им для извлечения дохода, и стоимость которых погашается путем начисления амортизации. Амортизируемым имуществом признается имущество со сроком полезного использования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 10 000 руб. В соответствии со ст. 257 НК РФ, под основными средствами понимается часть имущества, используемого в качестве средств труда для производства и реализации товаров (выполнения работ, оказания услуг) или для управления организацией. Первоначальная стоимость основного средства определяется, как сумма расходов на его приобретение, сооружение, изготовление, доставку и доведение до состояния, в котором оно пригодно для использования, за исключением НДС и акцизов, кроме случаев, предусмотренных НК РФ. На основании ст. 252 НК РФ расходами (за исключением указанных в ст. 270 НК РФ), учитываемыми для целей исчисления налога на прибыль, признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты (а в случаях, предусмотренных ст. 265 НК РФ, убытки), осуществленные (понесенные) налогоплательщиком. Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме, а под документально подтвержденными - затраты, подтвержденные документами, оформленными в соответствии с законодательством РФ. При этом расходы, для учета которых в целях гл. 25 НК РФ установлен особый порядок, в первоначальную стоимость объекта основных средств не включаются. Например, расходы по страхованию имущества (ст. 263 НК РФ), проценты по кредитам банка, полученным на сооружение основного средства, суммовые разницы (ст. 265 НК РФ). Таким образом, организация может учесть в первоначальной стоимости объекта основных средств расходы на оплату труда, аренду офисного помещения, оплату услуг связи, содержание и охрану имущества, командировки, консультационные услуги, затраты в виде амортизации офисного оборудования и прочие расходы, непосредственно связанные со строительством объекта основных средств, если указанные затраты произведены до ввода объекта в эксплуатацию. И.о. заместителя руководителя Управления советник государственной гражданской службы РФ 1 класса О.М.СПИЦЫНА


    Пункт 20 ПБУ 10/99 определяет, что любое предприятие имеет право самостоятельно определить в учетной политике, в том числе управленческие. Они могут становиться частью себестоимости по видам предпринимательской деятельности: производства или продажи товаров, предоставления услуг, выполнения работ (письмо Минфина № 07-05-06/191 от 02.09.208). При разработке учетной политики следует руководствоваться Инструкцией к плану счетов.

    К затратам на управление относят издержки, у которых отсутствует прямая связь с производством, продажей товаров, услуг, работ. Если затраты можно связать одним из направлений предпринимательской деятельности, они считаются коммерческими (например, заработная плата и отчисления начальника производственного цеха).

    Затраты на управление можно включить в состав , если их пропорционально выручке распределить по всем видам изготавливаемой продукции (продаваемых товаров, работ, услуг). При разработке учетной политики предприятие (организация) должно руководствоваться Законом №129-ФЗ и пунктом 4 ПБУ 1/2008.

    Для списания условно-переменной части существуют 3 варианта:

    • К 26, Д 20 – если относятся к основному производству
    • К 26, Д 23 – если относятся к вспомогательному производству
    • К 26, Д 29 – если относятся к обслуживающему хозяйству или производству

    В состав себестоимости административные затраты включаются после продажи продукции (товара) и списываются на «Продажи» (счет 90). В отражаются в строке 040.

    Некоторые экономисты выражают мнение, что административные затраты можно списать на Д 91, если в отчетный период не было продаж.

    Споры с налоговой инспекцией чаще всего возникают по поводу трат на услуги управленческих компаний. Если имеется договор, документ, подтверждающий оплату, и акт приема выполненных работ, претензий быть не должно. Налоговики могут посчитать этот вид услуг экономически невыгодным, направленными на уклонение от налогообложения. Анализируя решения, вынесенные по подобным делам судами, можно сделать вывод, большинству предпринимателей удается доказать, что подобные траты обоснованные.

    Финансовый анализ расходов на управление

    Управленческие расходы в финансовом анализе относят к условно-постоянным, так как их величина не зависит от объема производства. Если объем выпускаемой (продаваемой) продукции увеличивается, на единицу товара увеличивается за счет масштаба.

    Сложные экономические условия заставляют предпринимателей по-другому взглянуть на штатное расписание администрации. Руководители предприятий стараются совместить функции подразделений, чтобы сократить численность работников. Это позволяет снизить затраты на зарплаты, аренду, транспорт, оргтехнику, командировки. Сэкономленная сумма – объем повышения прибыли.

    Некоторые выбирают другой путь – сокращение заработной платы, надбавок и премий при сохранении численности административного аппарата. Этот вариант предпочтительнее, так как не повышает уровень безработицы, не снижает лояльность сотрудников.

    Хорошим вариантом считается перевод части персонала офиса на «домашний» режим, позволяющий сэкономить на аренде помещений, коммунальных платежах, служебном транспорте. Практически весь персонал может работать через интернет.

    Грамотный позволяет использовать оптимизацию административных издержек как средство повышения прибыли. Сэкономленные на оптимизации руководящего аппарата средства можно вложить в развитие, реорганизацию, обновление, внедрение инноваций.

    Напишите свой вопрос в форму ниже

    Управленческие расходы - это необходимые для управления организацией средства, которые составляют часть текущих расходов предприятия и влияют на формирование себестоимости продукции.

    В бухучете управленческие расходы отражают на дебете счета общехозяйственных расходов. Они также могут рассматриваться как периодические расходы, которые не относятся к производственному процессу, а необходимы для поддержания имущественно-финансового комплекса предприятия в отчетном периоде. В таком случае их относят к либо же - к убыткам компании.

    Управленческие расходы включают зарплату и премии управленческого персонала, расходы на командировки, почтовые, конторские нужды, транспорт, содержание зданий административного назначения, затраты на амортизацию, содержание офиса (аренда, коммунальные услуги, связь), услуги сторонних организаций (страховые, юридические, аудиторские) и др. определяется согласно конторские и почтовые расходы составляю 2-3% от зарплаты руководящего персонала. Расходы на содержание зданий рассчитываются аналогично цеховым расходам (электроэнергия, вода, отопление). На отводится 3%, оборудование - 7% от их стоимости по балансу. равняются 6,5% для заводов и 6,1% для мастерских от стоимости основных средств хозяйственно-административного назначения.

    Бюджет расходов на управление предприятием точно рассчитывается для обеспечения его нормального функционирования. Управленческие расходы планируются несколькими методами. Первый (традиционный) - предусматривает ограничение этого вида расходов процентом от фонда зарплаты основного персонала. Второй («от достигнутого») - основывается на ежегодной индексации уровня расходов согласно темпам их роста за период. Также возможно планирование в увязке с итоговым результатом деятельности. Этот метод является самым эффективным, но в отличие от стран Запада в России практически не используется.

    Во многих фирмах планирование расходов на управление растягивается на несколько месяцев. Разработка достоверного бюджета - мероприятие довольно трудо- и времязатратное, потому что при его согласовании задействуется довольно много участников.

    Управленческие расходы непосредственно с основной (производственной, коммерческой) деятельностью предприятия не связаны. Однако в бухучете их отражают по дебету счетов расходов общехозяйственных. Если учетная политика предприятия позволяет включать такие расходы лишь частично в себестоимость его продукции, то списывать их допускается с помощью определенных проводок.

    Управленческие расходы планируются в отдельном бюджете, не имеют привязки к объемам производства или продаж, рассчитываются независимо от динамики доходов предприятия. Большая часть этих расходов относится к лимитируемым затратам. Они делятся на расходы, привязанные к активам бизнеса, и расходы, связанные с его развитием. К первой группе относят такие статьи, как амортизационные отчисления, траты на содержание оборудования, арендные платежи и пр. Они планируются в увязке со стоимостью и сроком службы основных фондов. Вторая часть (зарплата менеджеров и других специалистов, инженерно-технического и управленческого персонала, их представительских, командировочных, транспортных и прочих расходов) планируются индивидуально для каждой компании.

    Управленческие расходы должны в обязательном порядке быть подтверждены документально. Такими документами являются платежные поручения, квитанции, расходные кассовые ордера. Без наличия этих документов организация не имеет права принимать к расходы при налогообложении.