Производство 

Центр компетенций создание и структура. Центры знаний

Центр Компетенции (ЦК) – Это специальное подразделение, созданное в июне 2003 года, ТОЛЬКО для тестирования продукции и информационной поддержки по техническим вопросам, связанным с печатающим оборудованием, расходными материалами и запасными частями. Организационно Центр Компетенции является независимым от других подразделений. Это позволяет сохранить объективность мнения ЦК, даже в неизбежно возникающих у любой компании сложных ситуациях с поставляемой продукцией.

В настоящее время сотрудники ЦК, являющиеся Kyocera, Toshiba, Sharp, HP, Ricoh, Xerox, SCC , ежедневно отвечают на десятки вопросов сотрудников и клиентов. Спектр вопросов очень широк: помощь в решении проблем, возникающих при эксплуатации принтеров, копиров и МФУ; рекомендации по выбору расходных материалов и запасных частей; технические характеристики и инструкции по использованию поставляемой продукции; технологии качественного восстановления лазерных и струйных картриджей и многое другое. Тесное сотрудничество с ведущими производителями оборудования и совместимых расходных материалов позволяет ЦК всегда быть на острие современных технологий в индустрии печатающей техники.

С самого начала деятельности вся информация Центра Компетенции аккумулируется в структурированной Базе Знаний, которая сейчас представляет собой мощный инструмент, помогающий в текущей и перспективной работе. Управление информационными потоками с помощью высокотехнологичной программной системы позволяет эффективно использовать ресурсы ЦК и не оставлять без ответа ни одной заявки.

ЦК регулярно проводит обучающие технические семинары посвященные обслуживанию печатающей техники и технологиям восстановления картриджей. Значительная часть содержания этих семинаров разработана ЦК и в своем роде уникальна.

В распоряжении ЦК имеется современная хорошо оборудованная лаборатория с высокоточным измерительным оборудованием, станками и специализированными инструментами, парком принтеров, копиров и МФУ, насчитывающим более ста единиц, оборудованием для восстановления картриджей и многим другим. В этой лаборатории ЦК ежегодно проводит сотни различных тестов. Результаты тестов помогают в формировании ассортимента продукции, удовлетворяющей запросам широкого круга клиентов.

Центр Компетенции является обладателем сертификата международного Комитета по Стандартизованным Тестовым Методам — STMC и проводит тестирования расходных материалов для лазерной печати в соответствии с данными стандартами.

Ежегодно ЦК проводит сотни различных тестов с использованием высокоточного измерительного оборудования и более чем сотни принтеров, копиров и МФУ различных моделей. Тесты, выходящие за рамки стандартов STMC, проводятся по уникальным авторским методикам.

В штате ЦК есть авторизованный Комитетом STMC инструктор, который может провести обучение специалистов компаний, занимающихся восстановлением картриджей, правильному применению стандартизованных технологий тестирования картриджей для лазерных принтеров и поможет им пройти процесс сертификации для получения собственного сертификата STMC.

Настоящий сайт предназначен для предоставления различной технической информации от Центра Компетенции клиентам компании PrintSmart. Содержимое сайта регулярно пополняется. Следите за .

К 2020 году по каждому из направлений "сквозных" технологий программы "Цифровая экономика" будет создано не менее двух центров компетенций. Пока таких центров пять. За нормативное регулирование отвечает фонд "Сколково", за кадры и образование - Агентство стратегических инициатив, за информационную инфраструктуру - "Ростелеком", за информационную безопасность - Сбербанк, за формирование исследовательских компетенций и технологических заделов - "Ростех" и "Росатом".

Помимо центров компетенций, по каждому направлению созданы рабочие группы, которые возглавляют топ-менеджеры телекоммуникационных и ИТ-компаний. Как рассказали в минкомсвязи, это помогает учесть мнение всех представителей отрасли - рабочие группы открытые, в них могут пойти представители компаний, общественных организаций, научного сообщества. Они могут дополнять предложения по реализации программ, которые рассматриваются центрами компетенций. Мнение рабочей группы учитывается при подготовке планов мероприятий по каждому направлению программы "Цифровая экономика".

Активное участие в работе центров компетенций принимают не только представители бизнеса, но и федеральных органов исполнительной власти. Это позволяет оперативно готовить планы мероприятий. Для удобства взаимодействия в центрах созданы отдельные сайты и чаты в мессенджерах, куда заинтересованные организации смогут направлять свои комментарии и предложения.

Кроме того, создается информационная система электронного взаимодействия, рассказал заместитель руководителя Аналитического центра при правительстве, руководитель проектного офиса Евгений Кисляков. В системе будут заведены учетные записи каждого участника процесса, будут выложены базовые документы и материалы подкомиссии. Также планируется выкладывать туда планы мероприятий и отчеты об их реализации. Предполагается, что система станет удобной коммуникационной площадкой для центров компетенций и рабочих групп.

Необходимо разработать комплекс законодательных мер по формированию цифровой среды доверия

Некоторые из центров компетенций уже поделились информацией о том, над чем работают. Например, "Росатом" отвечает за четыре направления деятельности - это новые производственные технологии, большие данные, технологии виртуальной и дополнительной реальности, квантовые технологии. "Ростех" развивает нейротехнологии и искусственный интеллект, системы распределенного реестра, промышленный Интернет, робототехнику и сенсорику, технологии беспроводной связи. Агентство стратегических инициатив работает по пяти подгруппам - общее и дополнительное образование, профессиональное образование, непрерывное образование и кадры, методология, технологии.

114 представителей ведущих компаний в сфере ИТ и телекоммуникаций принимают участие в работе центра компетенций "Информационная инфраструктура", рассказали "РГ" в "Ростелекоме". Всего экспертным сообществом предложено около 500 мероприятий с конкретными предложениями по развитию сетей связи пятого поколения (5G), инфраструктуры хранения и обработки данных, созданию "цифровых" транспортных коридоров, обеспечению равного доступа граждан к цифровым сервисам в сфере здравоохранения и образования, формированию инфраструктуры нового типа - цифровых сквозных технологических платформ. Основные положения плана мероприятий программы будут представлены на международном форуме инновационного развития "Открытые инновации", который пройдет с 16 по 18 октября в технопарке "Сколково".

А фонд "Сколково" как центр компетенций по направлению "нормативное регулирование" собрал пул из 400 экспертов и подготовил набор предложений по изменению и адаптации законодательства для целей цифровой экономики. В частности, обсуждаются вопросы регулирования искусственного интеллекта. "Это касается и так называемых киберфизических систем (дронов, беспилотного транспорта, роботов), и искусственного интеллекта как некоего программного продукта. Рассматриваются вопросы, можно ли использовать искусственный интеллект в работе органов власти, могут ли быть такие программы помощниками человека или принимать самостоятельные решения. Мы должны определить позицию по этим вопросам, чтобы в концепции среднесрочных и долгосрочных мер зафиксировать конкретные решения", - рассказал председатель правления Фонда "Сколково" Игорь Дроздов.

Разработанные центрами компетенций планы проходят верификацию в рабочих группах, после чего отправляются в правительственную комиссию на утверждение. Затем работа по этим планам продолжается в центрах компетенций.

Дмитрий Коротков
Имеет 13-летний опыт работы в области информационных технологий и управления. Значительная доля работ приходится на проекты в финансовом секторе, а также на внедрение решений SAP. С августа 2005года руководит проектом внедрения системы Temenos T24 в КМБ-банке.

По мере развития портфеля проектов компании и расширения охвата пользователей, в компании возникает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, к преобразованию его в централизованно управляемую программу. И эта тенденция часто реализуется в решении создать корпоративный центр компетенции по бизнес-приложению.

Конец 90?х годов прошлого и начало этого века в российском бизнесе прошли под знаком существенного укрупнения бизнеса и управляющих им структур. С одной стороны, компании укрупнялись за счет образования вертикально и горизонтально интегрированных холдингов. Примерами такого объединения разноотраслевых бизнесов в холдинги могут служить "Альфа-групп", "Базовый элемент", "Северсталь-групп", "Евраз-холдинг". С другой стороны, проводилась и активно продолжается территориальная экспансия столичных и региональных компаний и банков. В числе примеров можно назвать Банк Москвы, в разы увеличивающий региональную сеть, банк "Уралсиб", сеть магазинов "Эльдорадо".

Влияние тенденций в бизнесе на информационные технологии

Вышеупомянутые процессы в развитии российского бизнеса, в свою очередь, выдвигают новые требования к службам информационных технологий и обусловливают новые тенденции в их развитии. При слияниях или диверсификации бизнеса портфель бизнес-приложений, сопровождаемый ИТ-службой, должен обеспечить поддержку различных направлений деятельности в рамках компании или холдинга. Аналитическим службам ИТ-департаментов необходимо адекватно поддерживать изменения и стандартизацию бизнес-процессов в расширяющихся и преобразующихся компаниях.

Для обеспечения конкурентного преимущества компании ее руководству совместно с руководством ИТ-службы необходимо выделить основные, критичные для их конкретного бизнеса приложения, которые отражают его специфику, его ноу-хау. Проблемы в эксплуатации таких приложений могут нанести серьезный ущерб бизнесу.

Учитывая рост информационной инфраструктуры, количества приложений и их пользователей, необходимо создать "экономику масштаба", не дать рутинным затратам на информационные технологии расти прямо пропорционально росту бизнеса. Постепенно, по мере "созревания" организационной структуры компаний и ИТ-служб в них, с упорядочиванием взаимодействия подразделений компании и их требований к поддержке, развиваются системы общих служб (shared services).

Последнее десятилетие отмечено и другой тенденцией - это все возрастающая универсализация стандартных бизнес-приложений по отношению к поддерживаемым отраслям. Например, один программный пакет класса ERP II вполне может обслуживать различные бизнесы в рамках одного холдинга или группы компаний, а аналитические приложения класса Business Intelligence - тем более. Для многих компаний, использующих ERP-системы, для ряда финансовых институтов, использующих банковские и страховые системы, характерна работа данных систем в централизованном режиме и зачастую в режиме он-лайн на всей территории страны.

Все эти факторы подготавливают почву и формируют потребность бизнеса в развитии корпоративных центров компетенции для бизнес-приложений.

Выбор модели развития

Рассматривая этап внедрения решений, можно сказать, что модель, когда работа при внедрении технологического решения делится между несколькими независимыми подразделениями (аналитики, внедренцы, пользователи), характерна для индустриального производства и активно применялась в 80-х и в начале 90?х годов прошлого века. Такая модель ориентирована на "продуктовый" подход и подразумевает длительный (как правило, измеряемый годами) цикл внедрения при сохранении стабильности бизнес-процессов в течение нескольких лет. Начиная с середины 90-х годов прошлого века в бизнесе воцаряется клиентоориентированный подход. С этим связаны частые (каждые несколько месяцев) изменения бизнес-процессов. Происходит неизбежный переход на проектные методы внедрения технологических решений, когда одна команда отвечает за решение от начала до конца. Такой подход (при условии адекватной поддержки внутри организации) обеспечивает быстрое решение задачи и, главное, решает проблему ответственности за конечный результат.

Для российских компаний с общей проектной ориентированностью деятельности и ориентированностью бизнес-решений на определенный программный пакет (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite и т. п.) характерна так называемая application-centric модель, когда активность по поддержке бизнес-процессов сконцентрирована вокруг определенного приложения. Точнее будет назвать ее гибридной моделью, поскольку обеспечивающие основное бизнес-приложение базовые сервисы (управление инфраструктурой, резервирование, администрирование баз данных) зачастую все же предоставляются прочими ИТ-службами (shared services).

В крупных компаниях, внедривших интегрированные системы, проекты часто исторически развивались по принципу поддержки клиентских групп, когда внедрение происходит в интересах определенного бизнес-подразделения или специфической группы пользователей. По мере развития и роста портфеля проектов, расширения охвата пользователей нарастает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, преобразования его в централизованно управляемую программу. Эта тенденция часто реализуется в решении о создании корпоративного центра компетенции по бизнес-приложению (будь то решение от SAP, Oracle или другой пакет).

Вообще, организация центра компетенции имеет смысл в двух случаях - когда компания хочет наладить эффективное централизованное управление эксплуатацией и развитием бизнес-приложения, и когда она впоследствии планирует отдать данную функцию на аутсорсинг. Другая характерная предпосылка создания центра - обоснованная потребность в больших затратах на постоянное развитие новой функциональности системы, востребованной бизнесом.

При подготовке к созданию центра компетенции в портфеле приложений необходимо выделить стандартную часть, не отличающуюся от приложений, используемых в других компаниях, и ключевые приложения, специфичные для данного бизнеса, несущие конкурентное преимущество. Для этих-то приложений и имеет смысл создавать центры компетенции, которые сосредоточатся на всех аспектах развития и поддержки ключевых бизнес-приложений.

Аргументы в пользу application-centric модели развития центра компетенции - его тесная связь с бизнес-подразделениями и пользователями, глубокое знание поддерживаемого бизнеса сотрудниками центра, быстрая реакция на новые требования, гарантированное качество критичных для бизнеса приложений и их более полное соответствие бизнес-требованиям.

Задачи и структура центра компетенции

Задачи корпоративного центра компетенции должны определяться в соответствии с целями бизнеса, спецификой конкретного приложения, а также долгосрочными планами компании в отношении самого центра компетенции и его роли. Однако можно определить ряд основных типовых задач такого центра.

В числе первых будут анализ и оптимизация бизнес-процессов с учетом их технологической поддержки на базе программного пакета (при этом для ряда процессов можно предложить использование других систем или неавтоматизированную работу). К этой задаче примыкают анализ возможной реализации запросов бизнес-подразделений, оценка и согласование приоритетности проектов по реализации новой функциональности с бизнес-подразделениями. Для правильного обеспечения ресурсами и понимания приоритетов необходимо участие руководства центра в управлении портфелем проектов компании (в том числе их ресурсами, технологической совместимостью и последовательностью).

Следующий блок задач - это непосредственно внедрение технологических решений на базе программного пакета в рамках проектов, поддержка и сопровождение внедренных решений, обучение пользователей. Для обеспечения лидирующей роли центра и актуальности его "предложения" для бизнеса необходимо постоянное обучение сотрудников центра, ведение исследовательской работы (анализ новых версий, возможных проблем при обновлении версий, новых функциональных возможностей системы). Нельзя забывать и об инициативном поиске новых технологических решений, которые могут быть использованы для развития бизнеса. Естественно, к задачам руководства центра относится и управление бюджетом внедрения и сопровождения решений на базе соответствующего программного пакета.

Структура центра компетенции, как правило, основывается на том, что его подразделения (группы, отделы) специализируются на поддержке определенной области бизнеса. Это обусловливает и специализацию на определенной группе модулей. Также создаются группа интеграции и стандартов, отвечающая за общность подходов при внедрении разных модулей и целостность и актуальность нормативно-справочной информации, и группа технического обеспечения, занимающаяся администрированием системы и интерфейсов, контролем версий, при необходимости программированием.

К примеру, для центра компетенции по решениям SAP можно определить несколько основных функциональных групп, поддерживающих определенные области бизнеса (список соответствующих модулей неполный, приведен только в качестве иллюстрации): логистика, включающая управление материальными потоками, планирование, сбыт и транспортировка (модули MM, LE, SD, APO); планирование производства и управление сервисом и ремонтами (модули PP, PM); бухгалтерский, управленческий и проектный учет (модули FI, AA, CO, PS); управление персоналом (HR); аналитика и отчетность (BW, SEM). Специалисты по платформе SAP (NetWeaver, Basis), ABAP-программисты, а также ответственные за нормативно-справочную информацию будут осуществлять общие сервисы в рамках проектов и сопровождения решений.

Централизация всех процессов, связанных с решениями на базе программного пакета, в рамках центра обеспечит создание условий, когда процессы всесторонне планируются, эффективно реализуются, координируются и контролируются в едином, последовательном цикле, под руководством из единого центра.

Чтобы создаваемый корпоративный центр компетенции работал эффективно, можно предложить ответственным за его создание ряд полезных мер, сгруппированных по основным направлениям в соответствии с идеологией Balanced Scorecard.

1. Процессы и технологии. Самое очевидное - налаживание и регулирование промышленных процессов планирования, реализации и сопровождения бизнес-решений. Первым делом необходимо определить Service Level Agreement, который станет основой всей работы центра, регулярно оценивать его выполнение и пересматривать.

Развивая процессы планирования потребностей в новой функциональности, будет разумно использовать институт представителей функциональных групп центра в бизнес-подразделениях, которые станут каналом двусторонней связи с бизнесом. Они также могут оперативно информировать бизнес о перспективных возможностях применения систем.

Хотя в работе центра появляются элементы функционального подразделения, необходимо по-прежнему четко применять методы инициирования проектов и управления портфелем проектов - учет приоритетности и затрат, поддержание ответственности заказчиков и "владельцев бизнес-процессов". Следует регламентировать и оптимизировать создание проектных команд для новых задач и последующее управление ими. В отдельных случаях можно делегировать управление проектом консультантам, но только при наличии жесткого контроля и информированной уверенности в успехе.

В самом начале процесса организации центра следует провести ревизию проектной, технической и пользовательской документации по эксплуатируемым системам. Вся документация должна разрабатываться своевременно, с применением корпоративных стандартов.

Работая с расширениями и модификациями стандартного пакета, нужно поддерживать единые стандарты контроля версий, методов разработки и тестирования. Использование расширений и модификаций должно быть максимально ограничено и жестко контролируемо. Следует неукоснительно применять на практике порядок тестирования и внедрения новой функциональности (переносы между средой разработки и тестовой, тестовой и продуктивной средой и т. п.).

Что касается нормативно-справочной информации, то главную ее часть лучше всего вести централизованно. К этой главной части можно отнести данные о бизнес-партнерах, готовой продукция или финансовых и страховых продуктах, об основных видах сырья. Ведение же локальной нормативно-справочной информации можно делегировать на места при наличии распределенной производственной структуры. Однако для финансовых институтов такое решение вряд ли применимо: там сильнее тенденция к централизации контроля.

Нельзя изолировать центр компетенции от общей ИТ-среды компании, поэтому надо организовать оценку и управление взаимодействием с другими ИТ-проектами в рамках компании.

Как в процессе организации, так и в ходе работы центра обязательно надо периодически проводить аудит проектов и решений с привлечением консультантов, в первую очередь от поставщика программного пакета.

2. Люди . Одна из основных задач в ходе создания центра и налаживания его работы - сохранение существующего коллектива и дальнейшее его развитие.

По результатам этапа планирования необходимо составить список квалификаций, требуемых для выполнения задач центра. Следует определить ключевые квалификации по каждому направлению, чтобы затем планировать обучение существующих и привлечение новых специалистов. На этапе планирования нужно оценить результаты работы менеджеров проектов, руководителей групп и служб. При необходимости потребуется подобрать опытных, инициативных и харизматичных людей на позиции руководителей групп и менеджеров проектов.

При наличии высококвалифицированного персонала роли бизнес-аналитиков и специалистов по функциональным модулям могут быть объединены для сотрудников центра. Такой подход позволит в оптимизации процессов максимально использовать возможности информационной системы, а также изначально учитывать ее неизбежные ограничения (что весьма полезно для управления ожиданиями). Неплохим профессиональным стимулом для сотрудников центра является сам режим работы, при котором многопрофильные группы обеспечивают различные сервисы пользователям: он интересен самой команде в силу более разнообразной работы.

Как уже говорилось выше, в рамках программы непрерывного обучения для передачи опыта и одновременного ограничения затрат необходимо организовать внутреннее обучение. Оно включает в себя самостоятельное изучение курсов и модулей системы, ведение специалистами исследований по специальным направлениям (новая функциональность, новые версии и т. п.) с последующими докладами, менторство со стороны более опытных сотрудников.

По мере выполнения проектными группами их задач необходимо своевременно расформировывать группы, не давая их участникам зацикливаться на уже выполненной задаче и нацеливая на постоянное развитие. Для привлеченных на постоянной основе представителей бизнес-подразделений необходимо продумывать пути их возможного развития (суперпользователь, представитель центра в бизнес-подразделении, переход в центр).

3. Клиенты . Важной составляющей успешной работы центра и ее оценки бизнесом становится построение продуктивных взаимоотношений с "клиентами" - бизнес-подразделениями. Для этого должна быть налажена двусторонняя система коммуникаций с бизнес-подразделениями (клиентами). Руководство компании и бизнес-подразделений должно регулярно информироваться о планах, достигнутых результатах, возникающих рисках и способах их контроля.

Чтобы результаты работы центра были измеримы, следует определить понятные и принимаемые бизнес-подразделениями метрики полезности приложений. Должны быть определены и активно задействованы на всех этапах жизненного цикла приложений "хозяева бизнес-процессов". Активную роль в этом будут играть упоминавшиеся выше представители центра компетенции в бизнес-подразделениях.

Пользователи должны своевременно и адекватно обучаться работе с внедряемыми приложениями, полноценно участвовать в тестировании и приемке внедряемых решений. Нужно наладить работу активной и компетентной службы поддержки пользователей, при этом для обеспечения поддержки первого уровня возможно использование общей службы ИТ-сервиса.

4. Финансы . В данной статье нельзя привести прямые экономические оценки, поскольку каждый случай требует отдельного расчета, основанного на ситуации конкретной компании. Основная же прямая возможность оптимизировать затраты при организации центра заключается в экономии за счет централизации. При централизации работы в центре компетенции можно сэкономить - избегая потенциального дублирования внедрения для различных подразделений, тиражируя решения, вместо многократного их создания.

Для географически распределенных компаний имеет смысл оценить преимущества и стоимость различных вариантов территориальной организации: концентрация всех сотрудников центра в штаб-квартире компании, размещение некоторых функциональных групп в других городах, наличие небольших групп сопровождения на местах.

Применение активного и структурированного подхода к работе с консультантами и поставщиками программных пакетов также дает возможности для использования вложений с большей отдачей. Может и должен активно применяться аутсорсинг, но в рамках четкой и прозрачной процедуры.

Самая же существенная возможность получить косвенный финансовый выигрыш при создании центра компетенции - более быстрая реализация выгоды и экономии от внедрения адекватных бизнесу прикладных решений.

Чтобы показать и прямой, и косвенный выигрыши, крайне важно наладить механизм оценки и демонстрации адекватности вложений в развитие программных решений, поскольку весьма распространена ситуация, когда руководство компании чувствует необходимость инвестировать в развитие информационных систем, но не уверено, что эти инвестиции правильно направлены и что их размеры адекватны потребностям бизнеса.

ЦЕНТРЫ ЗНАНИЙ

Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного

научно-учебного центра информационных технологий и систем (Киев)

Человеческие знания и навыки продолжают оставаться одним из наиболее востребованных и в то же время дефицитных ресурсов. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Многие работы теперь требуют междисциплинарных подходов, и большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в Центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими интенсификации и оптимизации использования знаний как одного из специфических ресурсов производства и источника инноваций. Учитывая эти обстоятельства, управление знаниями как особый тип менеджмента обращает на себя все более пристальное внимание руководителей предприятий.

На практике знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются из-за того, что команда расформировывается, сотрудники переходят к другим задачам или увольняются. Иногда случается, что время и деньги тратятся снова на изобретение “колеса”, которое уже давно есть в организации, но об этом давно забыли. Для того, чтобы преодолеть эти и другие проблемы, связанные с потерей знаний, требуется систематически собирать наиболее важные знания предприятия, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное использование знаний в новых проектах. За последние 10 - 15 лет для многих десятков западных компаний это стало одним из способов уменьшения стоимости затрат производства , повышения его эффективности и удержания ключевых работников.

Среди прочих задач, с которыми сталкивается организация, осознанно решая выделить и описать такой ресурс, как знания, есть необходимость создания центров сбора и распространения знаний. Центр компетенции иногда определяют как специальную структурную единицу предприятия, в задачи которой входит мониторинг одного или нескольких важных для данной организации направлений деятельности, сбор соответствующих типов знаний и нахождение способов получить от этих знаний максимальную пользу.

На самом деле идея центра компетенции не нова, и ее с разным успехом воплощают подразделения ОНТИ, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь скорее идет об интеграции – процессов, знаний, экспертов, – быстром доступе к этим ресурсам и эффективных коммуникациях на основе информационных технологий, что важно как для руководства предприятия, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания предприятия, совместный результат их деятельности. Однако центры знаний, если в чем-то и подобны библиотекам или ОНТИ, то характеризуются скорее другими особенностями. Преобладающей идеей в этом случае выступает то, что знания воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно одной из основных функций центра компетенции есть обеспечение связи специалистов друг с другом, равно как и с необходимой информацией.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции для оптимизации процессов предприятия, филиалы которого, например, могут работать по всему миру. И поскольку такая работа невозможна сейчас без использования информационных технологий, суть деятельности каждого из них определяется главной функцией.

Накопление передового опыта . Основная задача этого подразделения состоит в сборе, формализации и распространении на предприятии и его филиалах образцов лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают наиболее общие процессы для распространения среди подразделений предприятия, вырабатывают технические рекомендации и стандарты по их использованию, а также программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий и пр.

Данный тип центра компетенции считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать наиболее ценные для предприятия знания, а также создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из самых простых. Однако есть впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30 - 40 раз, а на сэкономленные деньги, которые были бы потрачены на изобретение “колеса”, вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы Центра передового опыта, 60 - 65 % своих накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов . Этот подразделение также собирает знания, как и Центр передового опыта, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты данного центра фокусируются на процессах с точки зрения их стандартизации на единой технологической платформе, связывают репозитории для оптимизации обмена метаданными, а также развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание . Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов среди различных команд проекта. Центр определяет процессы и стандартизирует архитектуру системы для обеспечения распределенной работы. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг , управление метаданными, оценку программного обеспечения и пр. Данная модель считается одной из наиболее используемых моделей интеграции процессов в западных компаниях.

Централизованное обслуживание . Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных на всем предприятии, поддерживая те же процессы, что и другие модели, но в дополнение обычно имеет свой бюджет и методологию возврата затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену этими знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. Разработки данного типа центра в перспективе могут продаваться и за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательная диагностика организационной культуры предприятия, а также оценка существующей политики и процедур. Данная модель центра компетенции считается второй из наиболее используемых интеграционных моделей в западных компаниях.

Каждый из названных центров выполняет прежде всего свою специфическую задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает прежде создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе предприятия, включая филиалы и дочерние компании. Главные отличия перечисленных моделей - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует определенного числа персонала со специальными навыками. Количество людей, работающих в центрах компетенции, может варьироваться от пяти до ста и более человек в зависимости от того, сколько центров компетенции одновременно существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для специальных целей. В начале 1990-х годов консалтинговая компания Эрнст & Янг создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был создавать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. Задачи Центра бизнес-знаний состояли в сборе и накоплении внутрифирменных и внешних знаний, а также информационных ресурсов. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов на вопросы консультантов и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра осуществляли идентификацию знаний и поиск ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания Центра компетенции

Цель, стратегия, выбор модели . Поскольку каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, прежде чем принимать решение о его создании, организации необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения. Далее предполагается разработать стратегию или поручить это сделать назначенной группе проекта, а затем обсудить предложения вместе с руководством. Возможна и такая ситуация, когда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе естественного развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию “сверху-вниз” под руководством исполнительного спонсора - человека, который будет “двигать” проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре ее всегда находятся люди, процессы и технологии. Эта стратегия должна ревизоваться и пересматриваться на регулярной основе, включая в качестве обязательных также следующие пункты: увязку с бизнесом предприятия, финансовую политику, стратегию аутсорсинга, партнерскую поддержку, выбор стандартов.

Не существует единственного ответа на вопрос, какая модель правильна для данного предприятия. Вместе с тем каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать рост и обновление.

Возможные трудности . Некоторые трудности являются общими для всех центров компетенции, другие же - специфичны только для отдельных типов. Нижеследующий примерный перечень возможных затруднений в процессе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к данной задаче.

Нехватка времени . Большинство экспертов жалуется на перегрузку текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и нехватку времени на сбор или обмен знаниями.

Недостаток ресурсов . Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсы на поддержку таких программ по управлению знаниями, как проведение тренингов, участие в конференциях, а иногда даже на внедрение информационных технологий, явно недостаточны.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров . Работники центров компетенции указывают, что знания их топ-менеджеров о состоянии дел в центре ограничены. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей в руководимых ими подразделениях.

Внутренняя конкуренция . Вообще-то, такая ситуация во многом неизбежна. И как результат возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Один из возможных выходов - организация множества сообществ практиков, в которых работают энтузиасты и приобщают к этому других. Однако внутренняя конкуренция продолжает оставаться ограничивающим фактором для свободного обмена знаниями.

Старение рабочей силы . Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному или уже достиг его. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку эксперт выходит на пенсию и б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития . В определенных ситуациях единственным способом приобретения новых знаний и освоения новых технологий выступают научные исследования. Однако бедные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания . В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через пару лет. Центр удерживался для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это могло привести к деградации самого центра компетенции.

Выгоды и преимущества . Наличие центра компетенции - это и показатель требований организации к самой себе, другими словами, стандартов ее работы. Центр компетенции предприятия собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономия средств может быть достигнута за счет устранения дублирования процессов и функций, повторного применения знаний, оптимизации выполнения проектов, использования ресурсов, управления. Кроме того, экономится рабочее время экспертов во время поиска информации, а также время на консультации, в результате чего услуги предоставляются гораздо большему числу клиентов.

Даже западные специалисты отмечают тот факт, что количество консалтинговых компаний растет, в то время как предприятия закрывают свои библиотеки или сворачивают их деятельность до минимума, а затем нанимают сторонних консультантов за немалые деньги. Так кто же будет собирать их экспертизу - уникальный стратегический ресурс, который в значительной степени выделяет данную компанию на фоне других? Такие организации упускают значительную выгоду и от того, что сами могли бы продавать свои знания другим.

Основные функции центра компетенции

В дополнение к своей главной функции центр компетенции выполняет также ряд задач, связанных с поддержкой создания знаний и обмена ими в той области бизнеса, где предприятие имеет лидирующее преимущество. В число этих задач могут входить, например, следующие:

Отображение текущего состояния управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных “желтых страниц” с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов и т. п.);

Преобразование скрытых, индивидуальных знаний экспертов в формальные документы, доступные большинству специалистов;

Постоянное развитие экспертизы центра и сохранение лидирующих позиций на рынке в этой области;

Идентификация нарастающих сдвигов в технологиях и глобальных тенденций;

Координация процессов описания знаний по итогам выполнения проектов, преобразование их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);

Управление базами знаний предприятия, каталогизация и индексация знаний;

Распространение знаний, собранных центров, в другие подразделения предприятия;

Обеспечение эффективных коммуникаций для связи экспертов и специалистов;

Создание, использование и защита интеллектуальной собственности предприятия;

Забота о смене поколений, систематическое обучение молодых сотрудников, передача опыта от экспертов к новичкам.

Разумеется, у каждого предприятия есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но такой бизнес недолговечен.

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Во многих организациях это так или иначе делается. Чаще всего “лучший опыт” определяется как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определенных целей. Большинство практических знаний однако - это неявные знания, сосредоточенные в людях, а отнюдь не в документах. Поэтому самый простой из рекомендуемых способов звучит примерно так: “научись у других и попробуй сделать сам”. Тем не менее известный консультант Дэвид Скирм (David Skyrme ) предлагает следующую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей . Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения, где работники крайне нуждаются в необходимых им знаниях - из-за низкой производительности работ или затруднений в процессе выполнения проектов. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к знаниям и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта . Существует много методов идентификации лучшей практики. Например, проанализировать, у кого на предприятии лучшие показатели работы. Найдя этих людей, следует оценить, какие именно их навыки (используемые методы, технологии и т. п.) можно считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги , партнеры, независимые консультанты. Не следует ограничиваться поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно также узнать из опыта работы других предприятий отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт . Описания лучших практик обычно хранятся в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;

применение - где его следует использовать, какие задачи решаются с его помощью;

ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией), необходимый инструментарий;

оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;

извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта, что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;

Оцените лучший опыт . Практика является лучшей или хорошей лишь тогда, когда есть наглядные результаты ее эффективности. Необходимо получить обратную связь от коллег или клиентов относительно результативности этого опыта.

Распространите и примените лучший опыт . Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно в этом процессе добавляется стоимость. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру . Такая инфраструктура обычно выступает как часть более широкой стратегии управления знаниями. На этом этапе нужна команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

В самом начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lessons from the Field. KnowledgeBoard, 2006.

Знания, умения и навыки людей являются наиболее востребованными в наше время ресурсами. Для полного обладания этими элементами специалистам нужны десятилетия. Большое количество отраслей пользуются междисциплинарными подходами, выполняя при этом не одну, а сразу несколько задач. Компании накапливают опыт, который можно хранить в центре компетенции. Это особый отдел предприятия. О нем будет подробно рассказано в нашем материале.

Центр компетенции - это что?

В современной экономической системе самым ценным продуктом является информация. Для ее производства нужны знания - особый ресурс, который необходимо накапливать. Оптимизация и использование людей являют собой важнейшие процессы в области организационного управления.

С информацией, как и с любым другим ресурсом, связано несколько проблем. Сведения и знания могут теряться. Для предприятий это всегда провал: команда расформировывается, сотрудники увольняются или меняют планы. Нередко потеря информации чревата утратой денежных средств, времени, а что самое страшное - целей.

Решение обозначенной проблемы связано с созданием центров компетенций. Эта инстанция занимается систематическим сбором наиболее важных знаний, задокументированных навыков или умений. Имеющаяся информация распределяется между специалистами. Тем самым обеспечивается оптимальное использование человеческих ресурсов в рамках одной организации.

Центр компетенции - это особый вид структурного элемента на предприятии. Она контролирует одно или несколько важных направлений деятельности. Благодаря компетенционной инстанции аккумулируются соответствующие знания, а также происходит поиск способов решения задач.

Идея центров управления компетенциями не нова. В той или иной степени ее реализуют научно-технические информационные отделы, а также архивы, группы качества и стандартизации и др. Далее, однако, будет рассказано про инстанцию, направлением деятельности которой является интеграция знаний, экспертных работ, модернизационных процессов и т.д. Особое значение здесь играет даже не информация, а совокупность социальных связей, формирующих знания.

Структура центров профессиональных компетенций

Функционал и структура компетенционных инстанций зависят от определяющей задачи, которую призвана решать организация. Так, наиболее известны четыре типа центров. Они могут действовать как обособленно, так и в составе единой системы.

Первый центр компетенции - это орган по сбору и хранению передового опыта. Основными задачами этой инстанции является накопление, формализация и распространение на предприятиях образцов лучшего опыта. Специалисты центра находят и анализируют основные процессы, составляют рекомендации технического характера и формируют стандарты по их использованию. Также ведется разработка программ по управлению интеграционными процессами и внесению в них определенных изменений.

Накопление передового опыта может быть связано с методиками продаж, предоставлением услуг консалтингового характера, работой с клиентами, разработкой продукции, управлением проектами и т.д. Специализированные центры компетенций, связанные с накоплением передового опыта, являются наиболее простыми для разработки и применения в системе управления.

Второй тип компетенционных инстанций связан с формированием технологических стандартов. Такого рода центры набирают определенные знания, однако акцент ставится на их технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе соответствующего оборудования. Специалистами стандартизируются и обобщаются процессы на единой технологической платформе.

Распределенное обслуживание являет собой третий тип центров Задачей такого подразделения является использование ресурсов командами, которые участвовали в проекте. Персонал обязуется поддерживать многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по работе с продуктами, оценивание программного обеспечения и т.д. Распределенное обслуживание представляет собой одну из наиболее используемых моделей на Западе.

Наконец, последний структурный элемент органа компетенции - это подразделение по централизованному обслуживанию. Оно обладает своим бюджетом и набором методов по возмещению затрат. Такой центр сопровождает немалое количество проектов, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, а также способствует обмену знаниями на предприятии. При выборе подобной модели рекомендуется провести тщательную диагностику организационной культуры предприятия, оценить настоящую политику и реализуемые процедуры.

Создание компетенционных центров

Как сформировать оптимальный тип компетенционной инстанции на предприятии? Для начала следует осознать, что каждая из перечисленных выше организационных форм обладает своими недостатками и достоинствами. Перед тем как начать создание органа, необходимо грамотно сформулировать цели и ожидания в отношении работы имеющегося подразделения. Лишь потом следует вырабатывать определенную стратегию.

Иногда центры развития компетенций могут возникать стихийно. Происходит это на основе предыдущей профессиональной деятельности практиков, их объединений, групп по интересам и прочих формальных и неформальных структур во всей процедуре их становления.

Самым актуальным подходом создания компетенционного центра является стратегия "сверху вниз". Преобладающая роль здесь отойдет исполнительному менеджеру - лицу, который начнет продвижение проекта к цели. В центре интеграционной стратегии всегда будет множество людей, процессов и технологий, даже несмотря на большое количество измерений. Стратегию интеграции придется регулярно предусматривать для ее сопоставления с организационным предпринимательством, аутсорсингом (передачей полномочий другой компании), партнерской поддержкой, финансовой политикой, выбором стандартов и т.д.

Проблемы формирования органа

Организация центра компетенция в большинстве случаев связана с немалым количеством проблем. Какие трудности могут возникать на пути формирования компетенционных инстанций? Следует привести наиболее частые проблемы.

Первая из них - недостаток ресурсов и времени. Сбор ресурсов на многих предприятиях может выступать в качестве факультативного, а не основного вида деятельности. В связи с этим у многих экспертов попросту нет времени, чтобы заниматься набором знаний или их обменом. Есть и обратная проблема, когда время на сбор материала имеется, но не хватает самого материала. Для проведения тренингов, участия в конференциях или внедрения IT необходимо определенное количество ресурсов, которых на предприятиях может не хватать.

Следующая проблема связана с отсутствием должного менеджерского внимания. Управляющих чаще всего волнует лишь процесс достижения собственных операционных целей. Они не имеют должного количества знаний о состоянии дел в центре компетенции. Производительность труда, равно как и накопление опыта, при таких условиях будет невозможным.

Еще одна трудность формирования компетенционных инстанций связана с внутренней конкуренцией. В границах одной организации могут возникнуть барьеры в обмене знаниями между экспертами разных подразделений. Решением проблемы станет организация работы практических сообществ, в которых энтузиасты приобщат к знаниям третьих лиц.

Старение рабочей силы является одним из самых распространенных препятствий на пути к созданию органов компетенции. Если эксперт через год-два выходит на заслуженный отдых, то и заниматься накоплением информации он вряд ли станет. Еще одна трудность видится в отсутствии энтузиазма и новых перспектив. Появление новых идей и актуальных концепций станет крайне маловероятным.

Наконец, последней крупной проблемой является совокупность устаревающих знаний. Организация деградирует, если не будет мыслить новаторски и изобретать что-то новое.

Достоинства центра компетенции

Каковы роль и значение компетенционных инстанций? Можно ли извлечь из них определенную выгоду? Этими вопросами все чаще задаются представители различных организационных структур. Достоинства у центров развития профессиональных компетенций действительно имеются, причем весомые. Подобного рода подразделения собирают ключевые знания, группируют и систематизируют их.

Центры компетенции следят за грамотным и регулярным производством экспертизы, не дают рассеиваться людям и проектным группам. Работа рассматриваемых инстанций позволит достичь значительной экономии финансовых средств, а также устранения дублирования функций и процессов. Будет обеспечено повторное применение знаний, а как следствие - оптимизация выполнения проектов, грамотное использование ресурсов и управление ими. Так высвободится время экспертов на консультации, и компания сможет предоставить услуги большему числу обращающихся лиц.

На Западе центры компетенций уже давно влились в систему управления, они стали ее неотъемлемой частью. За немалые деньги нанимаются сторонние консультанты, растет число консалтинговых фирм. Все они сотрудничают с разными предприятиями, либо входят в их структуру.

В России же многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим лицам. Именно поэтому отечественным специалистам следует задуматься о накоплении лучшего опыта - одного из шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Нередко понятие лучшего опыта определяется как наиболее эффективный способ выполнения конкретной работы или достижения полезной информации. Сосредоточиваются такие знания не в документах, а в сознании самих людей.

Центры компетенций имеют своей целью обмен знаниями, анализ организационной культуры предприятия и повышение мотивации работников. Успехи и трудности выполняемого проекта во многом обусловливаются формой организационной культуры и сложившейся практикой групповой работы.

Функции компетенционных центров

Рассматриваемые инстанции выполняют задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той или иной сфере предпринимательства. Так, простой региональный центр компетенции способен на исполнение следующих полномочий:

  • Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
  • Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
  • Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
  • Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
  • Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
  • Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
  • Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
  • Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
  • Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
  • Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.

Следует учитывать, что у каждого предприятия есть свои интересы и приоритеты. Несмотря на различия в опыте, целях и сферах деятельности, компании постепенно приходят к осознанию ценности интеллектуальных активов. Создаются специализированные центры компетенций, которые помогают в достижении намеченных целей при помощи накопления ценного опыта.

Виды компетенций

Разобравшись с формированием и принципами организации компетенционных центров, следует перейти к самим компетенциям. Так называют определенный круг чьих-то полномочий или вопросов, в которых лицо может быть хорошо осведомлено. Различают четыре вида компетенций.

Корпоративные компетенции принимаются в компаниях. Они одинаковы для любой должности и помогают, например, эффективно работать в команде. Совокупность полномочий или вопросов такого рода характерны для небольших региональных центров компетенций.

Следующая группа элементов именуется управленческой. Она включает в себя компетенции, наличие которых помогает руководителям предприятий в успешном достижении поставленных целей. Здесь следует выделить умение эффективно решать свои проблемы, способность грамотно планировать свою работу, контролировать служебный процесс, самостоятельно принимать решения, генерировать новые идеи, реагировать на изменения ситуации и т.д. Управленческая группа характерна для крупных организаций и обширных, федеральных центров компетенций.

Третья группа компетенций именуется профессиональной. Сюда входят элементы, которые могут применяться в отношении определенных групп должностей. К примеру, это навыки продаж, знание продукции, наличие представлений о розничном бизнесе как рыночном сегменте и т.д.

Последняя группа компетенций называется личностной. Сюда входят различные аспекты, которые включают в себя отдельные достижения и оценочные суждения к результатам. Например, это активность, дисциплинированность, лидерство, высокий уровень самоорганизации, повышенная адаптивность, умение работать с объемной информацией, аналитические способности, инициативность, управляемость и многое другое.

Любой центр информационных компетенций вбирает в себя по нескольку элементов из каждой представленной группы.

Сбор и систематизация

В центрах технологии компетенций различают три вида знаний и умений, систематизированных в зависимости от степени возникновения. Первая группа элементов именуется природной. Это базовые, данные человеку от рождения качества. Тут можно выделить открытость, коммуникабельность, харизматичность и многое другое.

Вторая группа компетенций называется приобретенной. Сюда входят навыки, умения и знания, которые человек смог приобрести исходя из предыдущего опыта. В частности, это умение планировать.

Наконец, третья группа компетенций именуется адаптивной. Сюда входят качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать обозначенных задач в новой Здесь следует выделить эмоциональные качества личности, которыми нельзя обладать с рождения. Вырабатываются они со временем, то есть фенотипическим путем.

В разных центрах компетенций положения о знаниях и навыках также разные, а потому следует рассказать о следующей классификации. В данном случае навыки, умения и знания различаются по степени сложности. Они делятся на простые, пороговые, дифференцирующие и детализированные.

В простую группу входит единый перечень знаний, навыков или умений, которые наблюдаются в действиях человека. В пороговую группу включена информация, которая необходима для приобретения допуска к выполнению работы. Детализированная группа состоит из нескольких информационных уровней, число которых определяется целями использования той или иной организационной модели. Так, федеральные центры компетенций включают в себя от пяти до нескольких десятков уровней, а региональные - не более пяти. Наконец, последняя, дифференцирующая группа направлена на выявление поведенческих характеристик, которые позволяют отличать лучших сотрудников от работников-аутсайдеров.

Любое оценивание знаний и навыков следует проводить при условии, что результаты проверки не сохранятся на длительное время. Новую процедуру придется реализовывать уже через год, максимум два. Для этого в России действуют несколько межрегиональных центров компетенций, которые позволяют реализовывать регулярную проверку и систематизацию информации о сотрудниках.

Модели компетенций

Работодатель или его представители составляют профиль каждого сотрудника, который сводится в единую систему критериев. Частные или государственные центры компетенций формируют пакет сведений о каждом лице. Для этого они учитывают следующие факторы:

  • способы достижения сотрудником поставленной цели;
  • какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
  • что именно требуется от работника.

Любые компетенции, указанные в профиле сотрудников, необходимо максимально проранжировать по степени приоритетности. Их следует поделить на основные и второстепенные, а также на желательные и необходимые.

Каждый вид компетенции должен быть измеримым, формализованным, понятным, структурированным, актуальным и гибким. Гибкость должна проявляться в учете всевозможных изменений.

Федеральными центрами компетенций предоставляются общие схемы формирования профилей. Так, они могут состоять из следующих элементов:

  • кластер профессиональной компетенции - совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и умений, которые объединены между собой некоторой однородностью;
  • уровень компетенции;
  • конкретная компетенция;
  • индикаторы поведения.

Таким образом, каждая компетенция являет собой набор определенных психолого-поведенческих индикаторов. Они объединяются в уровни и блоки, а зависят от смыслового объема. Общее число уровней может быть разным - здесь все зависит от типа организации и выстроенной модели компетенции.

Следует также отметить, что компетенция должна иметь простое и емкое название, например:

  • принятие решений;
  • развитие личности;
  • управление отношениями.

Имеющиеся кластеры можно поделить на четыре направления: действия и взаимодействия (работа на достижение результатов и связи с людьми), интеллектуальная деятельность (работа с информацией) и развитие стратегии.

Актуальность компетенционных центров

На практике многие специалисты по управлению персоналом путают такие понятия, как "компетенция" и "компетентность". В первом случае речь идет о способности, которая отражает заданные поведенческие стандарты, которые могут привести к результативности в работе. Достижение же определенного уровня рабочих результатов трактуется как компетентность.

Следует также упомянуть, что сегодня имеется множество определений понятия "компетенция". Специалистами были выделены два подхода:

  • европейский, представляющий собой описание ожидаемых рабочих результатов и задач;
  • американский, где компетенция - это описание поведения сотрудника. Работник должен показывать правильное поведение, а как следствие - добиваться высоких и эффективных результатов в ходе своей рабочей деятельности.

На территории СНГ в качестве базового используется определение, согласно которому компетенции - это личностные способности и качества, профессиональные навыки и умения, которые даны сотруднику для успешной реализации своих должностных обязанностей. Здесь следует выделить такие элементы, как лидерство, грамотное планирование, ориентация на цели и результаты, коммуникативные навыки, адаптивность к изменениям, личностное развитие, умение ставить четкие цели и задачи, генерирование и накопление определенных идей и многое другое.

Таким образом, компетенция представляет собой неотъемлемую часть человеческой личности. Специальные центры компетенций помогают эффективно раскрыть возможности сотрудников.