Организация управления продажами в организации. Энциклопедия маркетинга

22.10.2023

Эксперты наметили новые тенденции в системе управления продажами. Это связано с падением рынка и ухудшением ситуации в экономике страны. Так, к примеру, руководители отделов продаж стремятся автоматизировать бизнес-процессы в продажах, чтобы снизить издержки и оценить качество обслуживания. Подробнее о трендах управления продажами читайте в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

Главные тренды управления отделом продаж в 2015 году

Что меняется в системе управления продажами

Как обеспечить эффективную организацию и управление продажами в кризис

Управление отделом продаж - дело нелегкое и не всегда поддающееся правилам. Особенно в условиях экономической нестабильности. В кризисной ситуации перед бизнесом стоит нелегкая задача - выжить и получить хотя бы минимальную прибыль. При правильном подходе к организации и управлению продажами, а также располагая знаниями базовых тенденций, можно даже на падающем рынке чувствовать себя комфортно. На какие моменты нужно обратить внимание?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Самый главный тренд на рынке - получение максимального эффекта от всего, что делает компания. При этом важно не ударить лицом в грязь. Поэтому стоит задуматься не только о сокращении затрат, но и о том, как сохранить качество продукции и оптимизировать процесс ее реализации. Также не стоит забывать, что самым верным источником информации, а также индикатором успешности системы управления продажами является клиент.

7 лучших статей по управлению продажами, которые учат зарабатывать

Тенденция 1. Потребности целевой аудитории выходят на первый план

Модель push-маркетинга, активно использовавшаяся до недавнего времени, сменяется pull-маркетингом 1 . Это означает, что система управления продажами, когда происходит постоянное навязывание клиентам своих товаров и услуг, уступает место исследованиям потребительских предпочтений. При этом нужно проводить с клиентами глубинные интервью, в ходе которых они сами расскажут, почему покупают ваш товар или услугу. Только такая информация позволит отделу маркетинга правильно описать в виде скриптов ценность продукта или уникальное торговое предложение (УТП).

Пример 1 . Совместно с привлеченными экспертами мы провели исследование нашей целевой аудитории, изучив факторы, которые влияют на принятие потребителями решения о покупке или отталкивают от него. Результаты оказались интересными. Если раньше мы считали, что клиенты обращаются к нам по вполне определенным причинам, то, проведя исследование, поняли, что ошибались. На основе полученных результатов мы переписали скрипты, алгоритмы продаж и УТП совместно с маркетологами. Каждый менеджер получил новые речевые модули - в итоге достаточно серьезно поменялась организация и управление продажами в целом и взаимодействие с клиентами в частности.

Пример 2 . Один из моих знакомых, решив открыть сеть магазинов премиум-класса, сам проверял, что на самом деле покупают жильцы домов, рядом с которыми будут расположены торговые точки. Он буквально в мусорных баках искал, чем в действительности питаются люди, для того чтобы предложить им соответствующие продуктовые аналоги.

Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи на 40 %

Тенденция 2. Компании с продуманным бренд‑менеджментом выживают чаще

Все компании, в том числе и небольшие, осознают, что бренд является неотъемлемой составляющей успешного развития. Ведь бренды - это не только огромные корпорации типа Coca-Cola. Брендинг позволяет сокращать издержки на рекламу и прочно завоевывать расположение покупателей. Существует даже такой концепт, как Lovemarks (от англ. «любимые марки»). Его впервые сформулировал в 2005 году Кевин Робертс, один из руководителей английского рекламного агентства Saatchi & Saatchi.В своем исследовании 2 он продемонстрировал, что потребители склонны по‑настоящему любить компании, чьими товарами или услугами пользуются долгое время. Благодаря этому они прощают отрицательные характеристики, свойства и не всегда высокое качество товаров. Они действительно любят бренд и ничего не могут с этим поделать.

Тенденция 3. Автоматизация процесса продаж становится драйвером эффективности

Для большинства компаний продажи - это искусная тактика ведения переговоров. Однако сегодня эта индустрия все больше автоматизируется, поэтому важно использовать подходящую CRM-систему. Некоторые компании отдают предпочтение дорогостоящим продуктам, считая их залогом успешного диалога с клиентом. Однако это не всегда верно. Все дело в том, что для организаций из разных сфер деятельности нужны совершенно разные CRM-системы. При выборе я советую обращать внимание на следующие нюансы.

Программа должна, во‑первых, быть соразмерна циклу продаж и типам клиентов. Во‑вторых, гарантировать равномерное разделение нагрузки между менеджерами по продажам. В‑третьих, распределять клиентов и лиды таким образом, чтобы было понятно, в какое время с ними оптимально связываться и какие товары предлагать. И наконец, в‑четвертых, позволять анализировать ключевой метод продаж в зависимости от поставленных перед менеджерами задач (коммуникация по телефону, очная встреча, отправка e-mail).

Пример. В начале 2015 года мы внедрили CRM-систему, основанную на двух главных принципах работы. Первый состоит в том, что программа присваивает рейтинг каждому менеджеру в зависимости от количества проведенных им успешных сделок, обработанных заявок, величины среднего чека, скорости обслуживания и закрытия сделки и так далее. Отталкиваясь от этого рейтинга, система в первую очередь автоматически направляет заявки и «теплые» лиды лучшим продавцам. Второй принцип: система определяет приоритетность обработки контактов, фактически осуществляя сегментацию нашей клиентской базы.

На основании полученных данных мы сначала обрабатываем новые лиды, потом - звонки, связанные с дебиторской задолженностью, затем общаемся с клиентами, которым выставлены счета, и, наконец, - с текущими клиентами, уже купившими у нас что‑либо.

Новая CRM-система обошлась нам в 3 млн руб., однако эти затраты оправдывают себя. За последние полтора месяца она позволила увеличить продажи на 25 %, а также повысила пропускную способность коммерческого отдела: менеджеры перестали гадать, кому из клиентов звонить первому, - теперь этот вопрос решает система.

Внедрение CRM-системы: как оценить ее необходимость еще до покупки

Тенденция 4. Повышается внимание к клиентским показателям

Раньше в управлении отделом продаж анализировалось от трех до десяти показателей: объемы продаж, личные планы продаж менеджера, количество встреч, звонков, величина среднего чека и так далее. Сейчас на продажи влияют от 50 до 500 показателей, и все их надо учитывать, начиная со среднего времени отклика на вызов или объема телефонного трафика менеджеров.

Одним из ключевых является показатель Customer Lifetime Value (CLV) - он определяет прибыль, которую компания получит от клиента за все время сотрудничества с ним. Продажи должны быть нацелены на долгосрочную перспективу, особенно в кризис. Другой важный показатель - Net Promoter Score (NPS). Этот индекс характеризует желание ваших клиентов рекомендовать ваши продукты и сервисы другим потребителям. В нашей компании NPS составил около 45%. Это уже неплохо, но еще есть над чем работать.

Тенденция 5. Баланс коммерческих и некоммерческих структур влияет на продажи

Баланс необходим во всем, в том числе между теми отделами, которые создают продукт, и теми, которые привлекают и обслуживают клиентов. Соотношение может быть таким: 90 % продавцов и 10 % остальных сотрудников. Цифры зависят от специфики бизнеса. Однако упор в управлении отделом продаж стоит сделать на то, чтобы ведущие позиции занимали именно коммерческие структуры: в компании должно быть больше центров извлечения прибыли, в том числе автоматизированных.

Кроме того, следует оптимизировать и состав коммерческого департамента, уволив неэффективных менеджеров, новичков или тех, кто засиделся на одной должности. В результате вы получите квалифицированный персонал, способный выдавать высокую продуктивность. В нашей компании коммерческие структуры преобладают, составляя 70 % всего штата, и это себя оправдывает. Все департаменты, поддерживающие бизнес, не раздуты - 30 % от общей численности персонала.

Управляя отделом продаж важно разделить менеджеров по продажам на «охотников» и «фермеров». Первые должны заниматься лидогенерацией, привлекая новых клиентов и заключая с ними сделки, вторые - стимулировать заказчиков к повторным покупкам. Это правило успешно применяется в Европе и США уже на протяжении 50 лет.

Тенденция 6. Маркетинговая «упаковка» соперничает с реальной ценностью товара и уровнем сервиса

Некоторые компании зацикливаются на пиаре и красивой маркетинговой «упаковке» товара или услуги, забывая о том, что находится внутри. Они ориентируются на то, что реклама, маркетинговые материалы, визуальные образы занимают в голове у потребителя 95 % места, а реальная ценность и качество продукта - не более 5 %. Это может привести к тому, что клиент разочаруется в продукции и перестанет ее покупать. Помимо качества продукта, в приоритете должно быть и качество сервиса.

Высокий уровень обслуживания - это один из долгосрочных факторов увеличения продаж. Поэтому, меняя систему управления продажами, стоит ввести должность менеджера по качеству. Он может работать даже удаленно - отслеживать уровень коммуникации с клиентами, профессионализм других сотрудников, для того чтобы исключить все негативные факторы, разрешать спорные дела, а также контролировать соблюдение стандартов, принятых в компании, в работе менеджеров по продажам.

Потребительская ценность товара: как объяснить, почему так дорого

Тенденция 7. Персональный бренд руководителя влияет на продажи

Все чаще в организации и управлении продажами используется персональный брендинг - технология создания популярности конкретного представителя (как правило, руководителя) компании. Медийное лицо как можно чаще и больше рассказывает о ценности продукта и компании во время публичных выступлений, в СМИ, в интернете (скажем, в блоге), зарабатывая доверие к себе. Важно, что это доверие переходит и на сам бренд. На гребне этой волны в России находятся, например, Олег Тиньков, Игорь Манн и Радмило Лукич. Каждый из них выделяется из массы экспертов в своей отрасли, что дает компании дополнительную выгоду в виде клиентов и внимания СМИ.

2 Робертс К. Lovemarks. Будущее после брендов. - М.: Рипол классик, 2005.

Скриптунова Елена

"Управление продажами" - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Рассматривая понятие "управление продажами" будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами мы включаем следующие элементы:

Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:

целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория);

стратегические и "поддерживающие" ниши;

стратегия и тактика выхода в новые ниши.

Используемые каналы распределения:

используемые типы каналов распределения;

сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам и т.д.);

потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория, условия, на которых хотели бы работать.

Управление каналами:

планирование продаж по каналам и между участниками одного канала;

пакет условий для каждого канала;

управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала;

контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания;

оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

Организация и стратегия отдела продаж:

задачи и функции отдела продаж;

структура, штат отдела продаж;

принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.);

техническая поддержка отдела продаж.

Управление отделом продаж:

регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников;

найм, отбор и адаптация сотрудников;

мотивация сотрудников;

обучение, обмен опытом, общее подведение итогов;

оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи;

оценка личной эффективности сотрудников.

Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:

система поиска потенциальных клиентов;

навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);

уровень сервиса, послепродажное обслуживание;

учет и анализ персональных данных продаж.

Корректировка системы продаж:

оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.

Итак, можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.

В целом внимание и интерес к данной сфере растет.

В компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний "тихий" передел собственности.

Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.

Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.

Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.

Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.

Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее время, и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали в них участие.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами.

Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В свою очередь качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.

Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке, имеет 5-10 -летнюю историю, срок, за который в любом случае нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская база. Все больше компаний "запускают" проекты CRM (customer relationships management).

Например, в одной компании сферы услуг B2B была разработана система взаимодействия с клиентами, которая включала:

Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания. Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами, в частности, были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового этикета.

Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента, проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.

Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами на вопросы.

Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их замечаний и предложений и другие разделы.

В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА

Довольно часто в компании отсутствует само понятие "целевой клиент". Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.

Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам.

Например, на одном крупном предприятии легкой промышленности в качестве целевого клиента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие стабильное положение на рынке, с построенной системой управления и ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых людей 20 - 35 лет. Такие дистрибуторы должны были иметь налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:

100%-ная предоплата;

минимальный размер закупки -5 тыс.;

ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);

обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании;

система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года.

После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.

Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 - 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем "текучесть" последней группы клиентов самая высокая - такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.

Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент - это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этом выгоду.

После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.

Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.

КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема "клиентов-монополистов". Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные "провал" в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над каналами распределения пока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа "клиент всегда прав". Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения. Однако постепенно ситуация начинает меняться. Год назад, когда мы говорили о необходимости "зачистки" клиентской базы, то в ответ получали не просто непонимание о чем речь, но и откровенный ужас - как можно отказаться от клиентов? Теперь об этом стали говорить все более спокойно, многие крупные компании проводят политику сокращения клиентской базы, вводя жесткие требования к дилерам и усиливая контроль за ними.

Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

КВОТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

Несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он "ведет" каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.

Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось следующим образом:

работа с клиентами - 40% рабочего времени;

техническая работа как сотрудника отдела - 25%;

взаимодействие с другими отделами - 18%;

и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);

остальное время потрачено на прочие дела.

Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день.

МОТИВАЦИЯ ПРОДАЖ

Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате - прибыль компании резко снижается. Обычно мы рекомендуем учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.

Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.

Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом случае основа таких показателей - цели компании):

Объем продаж.

Привлечение новых клиентов (количество договоров).

Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).

Средний размер закупки.

Срок и объем дебиторской задолженности.

Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАВЦОВ

До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.

Очень часто нам приходится сталкиваться с установкой "клиент тупой", и это значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.

УЧЕТ И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ

До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.

Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.

Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это - пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации - свое наиболее уязвимое место.

В чем же основная беда? Как правило, в том, что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.

Макаров Александр Юрьевич

Александр Макаров

Типичный вопрос директору небольшой фирмы:
- Что Вы сделаете со своим начальником отдела продаж,
если он провалит план продаж на квартал?
Типичный ответ:
- У нас НЕТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ.

Есть ли у Вас отдел продаж? Вопрос, откровенно говоря, не праздный.

Если у Вас есть отдел, отвечающий за продажи, в несколько человек или десятков человек, и от него идут продажи, то ответ напрашивается сам собой. И слава богу!

Ответьте только на два вопроса:

Является ли Ваш начальник отдела продаж лучшим продавцом и заключает ли он большее количество сделок, чем все другие сотрудники?
Были ли у Вас колебания объемов продаж более 10%, после того как Вам приходилось заменять хорошего начальника отдела продаж другим?

Если "да, является" и "да, колебания были", то - У ВАС НЕТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ!

Так что такое "управление продажами"

Одни говорят много умных слов о том, какой это сложный и многофакторный процесс. Другие, более прагматичные, утверждают, что это - когда реальные доходы совпадают с желаемыми. Но является ли это показателем, что в компании есть управление продажами?

Такой результат можно вполне получить и при ответе "да" на вышеперечисленные вопросы. Только это исполнение планов продаж, а не управление продажами.

Управление продажами - это, во-первых, создание системы продаж , способной эффективно функционировать в отсутствие ее разработчика или создателя.

И для этого Вам совершенно не обязательно работать "Чапаевым впереди на белом коне", делая треть, а то и 50% плана. Это говорит лишь о том, что во главе отдела прекрасный продавец, но слабый организатор. Его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на собственные успехи. (Другой вопрос, если система оплаты труда не подразумевает достойной оплаты за управление продажами, а не продажи.) Работать надо не больше, а умнее. Отдел продаж - ключевая структура любого предприятия, чем бы предприятие не занималось. Очевидно, что наличие такого работающего отдела должно быть не только в структурах, связанных с торговлей или производством, а во всех организациях, которые получают деньги еще от кого-нибудь, кроме государства (и даже здесь он нужен, такой отдел!).

Первая задача руководителя службы продаж состоит в создании такой системы продаж, на поддержание которой в боевой готовности у него уходило не более 20% времени. Да, хорошая система должна продавать сама!

Вторая задача состоит в постоянном развитии созданной системы, улучшения ее, адаптации к изменениям на рынке. Это как хороший двигатель - требует только регулярно заливать туда масло. Перебирать его каждые полгода совершенно нет необходимости.

Итак, давайте говорить об управлении продажами, как о системе. Времена первых пятилеток и героического энтузиазма прошли. Рынок, однако!

Итак, управление продажами - это

планирование продаж,
организация продаж,
мотивация продаж,
контроль продаж
в этом смысле ничего нового! И, естественно, мы все прекрасно понимаем, что времена, когда "мы продавали" уже прошли, теперь "они (покупатели) покупают".

Новизна может заключаться только в одном, и, по нашему мнению, в главном - в исполнении каждого этапа этого плана .

Планирование продаж: это ваш анализ продаж (в штуках и деньгах) за предыдущий период, (который вы выбрали), а затем долгосрочное (год и больше) и краткосрочное планирование.

Здесь ключевыми являются две мысли:

1. Планировать стоит всегда и все. Это создает определенность и дисциплинирует в расходах (при условии, что мы составляем близкие к реальности планы). В больших компаниях вопрос планирования не возникает, но этот вопрос относится и к маленьким фирмам. Другой вопрос, в каком объеме это в них делать. Важно - письменно, пусть даже в виде закорючек в блокноте хозяина. И запланировать мы должны столько, чтобы не только была прибыль и прирост прибыли, но и производственники (склад, дизайнеры, штукатуры-электрики и пр.) смогли (успели) произвести (закупить, привезти, напечатать, проштробить и отштукатурить и т.п.) то, что потом продаст служба продаж. Наш бизнес нередко грешит принципом "главное деньги вперед, а война план покажет".

2. Планирование - это гадание. И такое гадание - на графиках и таблицах также эффективно, как и гадание на картах и кофейной гуще. Важно не подменять цель средствами. Планирование необходимо лишь для выбора приоритетов. Это его единственная задача. И ставить себя в зависимость от буквы плана не вполне разумно. Относитесь к нему как к гаданию, и с этой долей иронии используйте свои планы.

Организация продаж.

Всем должно всего хватать. Все необходимое для продаж должно быть в нужное время в нужном месте. Важно также эффективное прохождение информации и распоряжений сверху вниз и налаженная обратная связь. Нужно обеспечить понимание целей и задач, корпоративных принципов и методов, места каждого и общего дела всеми участниками процесса продаж. То есть изо дня в день (как правило, на планерках) обучать свой персонал этим принципам и методам. Практика показывает, что на 30-й день повторения даже самые неясные принципы намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять - это есть на уровне рефлекса.

Обязательно планирование персональных объемов продаж для каждого сотрудника и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть. Это прекрасно организует сотрудника.

И, наконец, в целом, создание и сплочение команды (командная работа), либо отладка системы по принципу "незаменимых людей нет" и "поезд идет по расписанию". Какую стратегию выберете Вы - не важно (это дело ваших личных предпочтений). Гораздо важнее та последовательность, с которой Вы этот выбор претворяете в жизнь и в ежедневную работу с подчиненными.

Еще раз отметим, здесь важно правильно понимать роль руководителя отдела продаж: не "играющий тренер" (что встречается сплошь и рядом), не "Чапаев впереди с шашкой на боевом коне", а именно по принципу "в тиши кабинетов ковалась победа". Иначе что Вы будете делать, когда такой "чапай" не переплывет реку? Все начинать сначала с новым человеком?

Именно поэтому организация продаж, это в первую очередь, АДМИНИСТРИРОВАНИЕ продаж. Да, именно, начальник отдела продаж - это завхоз продаж! И его задача в области администрирования, чтобы все для продажников было в необходимом количестве и в нужное время. И он должен это ОРГАНИЗОВАТЬ (делать при этом могут или должны другие).

Мотивация продаж.

Главный ресурс любого бизнеса - это люди.

"Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать."- говорит Ли Якокка.

Сотрудники должны хотеть продавать и обслуживать покупателей. Покупателям должно нравиться покупать именно у вас. Даже если ваш бизнес - добыча алмазов - везде скорость выполнения заявки, порядок с документами и отсутствие каких-либо сложностей во время контракта играют важнейшую роль в удержании покупателей. Именно эти две вещи лежат в основе мотивации продаж.

Большинство известных нам подходов к мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

Каждого сотрудника мотивирует свое. Гибкость в предложении вознаграждения.
Поручая задание, покажите и выгоды от победы, и последствия (для вас или фирмы) неудачи.
Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле.
Наказывайте или делайте выговор сразу и неотвратимо. Почему люди не суют пальцы в розетку? Удар током неизбежен, его нельзя уговорить не бить. Таким же должно быть и наказание (как и похвала, кстати).
Ваша задача не сделать самому, а вдохновить на это сотрудника. Если вы делаете что-то за сотрудника, то как управленец вы потерпели поражение.
Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности. Не влазьте в нее.
Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.

На наш взгляд, многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

На самом деле не так важно какой путь мотивации вы выберете - штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или какой-то другой. Важна приверженность и последовательность в его выполнении.

Мотивировать клиентов на покупки тоже просто. Сложность заключается не в идее, а в постоянной ее реализации. Внимание клиенту и желание помочь - вот то, что при среднерыночном уровне качества продукта обеспечит Вам лидерство. Принципиально важно, раз установив высокую планку, поддерживать ее на таком же высоком уровне всегда, а то и поднимать ее еще выше.

Контроль продаж.

Это отслеживание всего нескольких показателей. Во-первых, нужно контролировать те вопросы, на которые вы ответили сами себе, когда занимались анализом своего положения на рынке и планированием продаж.

Второе - кто, где, когда и сколько продал . В соответствии с планом продаж. Легко достигается одним-единственным вопросом на ежедневной планерке начальника отдела.

Третье - контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи, качества работы . Распоряжение, застрявшее более чем на один рабочий день - это сигнал, что в системе что-то не так. Значит надо принимать меры - убирать лишние звенья железной рукой, переводить людей из контролирующих инстанций в исполнительские и т.д. Короче, все, что позволит службе продаж заниматься основной деятельностью и быть максимально открытой любой информации, в том числе и распоряжениям руководства.

В системе контроля важно то, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной - в этом залог её эффективности и надежности.

Так в целом выглядят ключевые точки организации системы продаж в компании. В последующих статьях мы планируем описать подробно и точно исполнение каждого этапа управления продажами. Пока же хочется остановиться на метафоре.

Управление продажами когда оно поставлено - похоже на чистку зубов по утрам.
Делается регулярно, занимает мало времени, дает ощущение уверенности и постоянный наглядный эффект - ощущение что там (во рту, в продажах) "все в порядке".

Александр МАКАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск),
Андрей ДУРОВ, ООО "Виссманн", г. Москва,
Виталий ЖАНДАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ" (г.Ульяновск).

Руководитель отдела продаж – весьма престижная и . Но не стоит забывать, что на вас теперь лежит груз ответственности за один из самых важных участков, своеобразный генератор денежного потока компании.

Существует как минимум две причины назначения нового руководителя отдела продаж. Либо компанию не устраивает старый руководитель, либо отдел создается с нуля. В статье мы рассмотрим ситуацию, когда вас назначили начальником уже существующего отдела, так как этот вариант наиболее распространен на российском рынке.

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все — от производства до логистики:

Обозначить цели и отслеживать их выполнение
Составлять списки дел для каждого сотрудника
Управлять контактами эффективно
Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем. Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

на месяц
на год
на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Сделав SWOT-анализ, перейдите к составлению экшн-плана (от англ. Action-plan – план действий), по которому вы проработаете недостатки отдела. Данный план составляется на каждый год и закладывается в систему мотивации ключевых сотрудников компании.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Маркетинг и продажи

Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.

Чем отличается маркетинг от продаж? – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.

Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:

Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
Заявки с интересом
Заявки от постоянных клиентов
Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
Заявки тех, кто просто подписался
Заявки тех, кто отказался

Вместо того чтобы поручать маркетологам исследовать рынок, спрос, продумывать какие-то сложные маркетинговые схемы, просто поставьте им одну простую задачу и контролируйте ее выполнение. Основной вопрос для выявления КПД маркетолога: какое количество входящих клиентов он обеспечил вам в прошлом месяце?

Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.

Как эффективно построить управление продажами в вашей компании

Многие собственники стараются найти руководителя отдела продаж, который может эффективно распланировать работу, живет таблицами и отчетами или какими-то цифровыми показателями. Несомненно, это крайне важно для отдела продаж. Однако вы должны понимать, что самая важная функция, которая нужна отделу продаж – опытная рука. Рука тренера, человека, который сам неоднократно осуществлял крупные продажи. Отделу нужен руководитель, который может на личном примере показать новичку мастер-класс, дожать любую сделку.

Если же во главе стоит администратор, который пороху не нюхал и не в состоянии показать пример, то продажники не растут. Начнутся отговорки типа: «клиенты возражают», «работают с конкурентами», «отказываются покупать из-за высоких цен» и другие. Именно по этой причине во главе отдела продаж должен стоять играющий тренер.

Но тогда возникает дилемма: практикующий продажи руководитель зачастую не обладает административными навыками. Как быть в этом случае? Для этой цели вводится дополнительная должность – администратор отдела продаж. Функции этой должности – комплексно управлять административной деятельностью, контролировать заполнение менеджерами CRM-систему, следить за тем, чтобы у отдела продаж всегда хватало материала для проработки и так далее. Сочетание этих двух должностей делают управление отделом продаж более эффективным и результативным.

Ответить