2. Функции и задачи логистики Различают два вида функций логистики: оперативные и координационные. Оперативные функции связаны с управлением движением материальных ценностей в области снабжения производства и распределения.В сфере снабжения – это управление

3. Основные понятия логистики Понятие логистической системы является главным в логистике. Сложная организационная система, состоящая из фрагментов звеньев, объединенных в одном процессе управления материальными и сопутствующими процессами, является логистической.

4. Факторы и тенденции развития логистики В промышленно развитых странах интерес к проблемам развития логистики связан с причинами экономического характера. Развитие логистики предопределили следующие факторы: повышение требований к качественным характеристикам

5. Основные принципы логистики В целях освоения логистики и ее совершенствования при некоторых фирмах создаются консультативные центры. Развитие логистики осуществляется во взаимосвязи с развитием концепции логистики и ее принципов. Важнейшее значение при разработке

9. Основные понятия информационной логистики Существенным фактором реализации мероприятий, направленных на повышение экономической позитивности производства и сбыта, по праву можно считать логистику. В деле рационализации этих структур деятельности может быть

1. Сущность и содержание производственной логистики Предприятие на современном этапе развития рассматривается в долговременной взаимосвязи с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции, оно должно являться частью отлаженной логистической системы для

1. Цели, задачи и функции распределительной логистики Главная цель распределительной логистики – доведение товара до потребителя с минимальными издержками.Распределительная логистика представляет собой планирование и контроль над физическим перемещением материалов

4. Правила распределительной логистики Для решения стоящих перед распределительной логистикой задач необходимо придерживаться определенных правил.Во-первых, нужно отметить, что внутри распределительной логистики нет ни ресурсов, не результатов, а только вне ее.

4.1.4. KPI для подразделения Отдел продаж Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя и пр. Ниже приведен один из возможных

4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель - повысить прибыльность экспедиционных

4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %.Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) ? 100%,где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг;Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных

4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами Основная цель применения KPI в данном случае - повысить качество обслуживания

4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и

4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб.Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб.,где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.KPI Средневзвешенное время доставки

Своеобразным «каркасом», который позволяет сформулировать логистическую стратегию фирмы в виде набора операционных целей, определяющих ее поведение на рынке и финансовое благополучие, является метод Balanced Scorecard (BSC) . Он дает возможность оценить степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы компании, ее подразделений и каждого сотрудника с помощью так называемых ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators, KPI). Их увязывание с системой мотивации работников повышает заинтересованность последних в достижении компанией установленных целей и делает эту заинтересованность постоянной.

Применение BSC в сфере логистики компании должно помочь ответить на четыре важнейших вопроса:

1. Как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты?

2. Какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии?

3. Как добиться дальнейшего улучшения (инновации и обучение)?

4. Как оценивают деятельность логистики акционеры и топ-менеджеры фирмы?

В процессе разработки и внедрения системы BSC должна принимать участие проектная команда , включающая как специалистов логистического подразделения, так и топ-менеджеров компании. Очень полезно привлекать внешнего аудитора-консультанта.

Для выделения ключевых показателей и объединения их в систему, надо проделать следующие шаги :

1. Необходимо формализовать цели логистической стратегии

Например, если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет территориального расширения рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, в качестве основных элементов логистической стратегии могут быть выбраны, например, минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и дивизиональной структурой логистического менеджмента. Эта стратегия может реализовываться с помощью посредников (компаний-дистрибьюторов), создания сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта. Основными целями подобной стратегии могут стать:

§ снижение суммарных операционных логистических затрат;

§ увеличение производительности логистической инфраструктуры;

§ повышение качества логистического сервиса;

§ поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса;

§ использование в логистической деятельности схем аутсорсинга.

2. Определить основные показатели эффективности логистики и распределите цели в соответствии с этими показателями

Реализация этого шага предполагает формулирование целей логистической стратегии фирмы, которые следуют из ее корпоративной стратегии, а затем представление их в виде показателей системы управления. Для достижения этой цели необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистики на эффективность бизнеса компании. В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса.

Например, логистическое подразделение компании состоит из отдела логистики (отвечает за выработку графика поставок продукции, транспортные и складские операции) и отдела по работе с дистрибьюторами (контролирует операции по обслуживанию клиентов). При внедрении системы BSC руководитель компании поставил перед руководителем проекта по внедрению данной системы и начальниками подразделений следующие цели:

§ Предоставление клиентам качественного сервиса.

§ Организация прозрачной работы подразделений компании.

§ Прозрачность начисления сотрудникам бонусной части зарплаты (сейчас каждый сотрудник может просчитать свою зарплату за месяц).

Перед тем как система была внедрена (происходило это постепенно, экспериментальным путем), между подразделениями были распределены все зоны ответственности.

Т.о система BSC логистического подразделения компании состоит из следующих групп показателей :

1) Показатели, оценивающие работу с внешними клиентами и качество логистического сервиса. Они позволяют контролировать своевременность обеспечения и качество поставки, порядок и срок прохождения документации, обработки заказа. В зависимости от того, насколько точно в соответствии с регламентами действовали сотрудники, применяются повышающие или понижающие коэффициенты этих показателей (влияют на премирование или депремирование сотрудников). Эти показатели подразделяются на оперативные (оценка текущей работы с клиентом за месяц) и стратегические (выполнение плана продаж за квартал, год).

2) Показатели, оценивающие внутреннюю работу (к примеру, отдел по работе с дистрибьюторами оценивает работу отдела логистики по вопросам своевременного обеспечения транспортом).

Для оценки логистики введено не более пяти коэффициентов (KPI): три для оценки внешней работы, два – внутренней. Если показателей слишком много, сотрудники начинают путаться, не понимают, что и как они должны делать и контролировать.

К примеру, KPI, позволяющие оценивать деятельность отдела по работе с дистрибьюторами, формируются следующим образом.

Оперативные показатели:

§ качество отгрузок;

§ срок поставки (соблюдение контрактных обязательств, согласно которым мы обязаны поставлять продукцию в определенные сроки).

Стратегические показатели:

§ выполнение плана продаж;

§ внутренняя оценка работы подразделения (например, удовлетворения претензий клиентов).

Наиболее часто применяются следующие измерители (метрики) для оценки эффективности службы логистики :

§ Длительность логистических циклов.

§ Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру.

§ Удовлетворенность потребителей качеством логистических услуг.

§ Общие и операционные логистические издержки.

§ Соотношение производительности и ресурсоотдачи логистической инфраструктуры и персонала.

Кроме того, используется модель стратегической прибыли . В этой модели выручка, затраты, запасы и другие активы, изменяющиеся в зависимости от логистической деятельности, определяют вклад логистики в результирующие показатели эффективности бизнеса - доходность активов и доходность к чистой стоимости компании.

3. Необходимо определить методы и алгоритмы расчета показателей (KPI)

Необходимо оценить эффективность логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей (метрик).

К показателям (KPI - для каждой метрики) должна быть привязана индивидуальная мотивация персонала. В дальнейшем следует проводить мониторинг данных, их измерения и оценки, чтобы можно было понять, какие логистические бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию логистической стратегии фирмы.

Например, вопросами учета и контроля KPI в компании занимается департамент развития бизнеса. Учет и качество курирует директор по развитию, технические параметры анализируют его подчиненные - менеджеры по работе с клиентами.

Стандартная схема использования KPI в бизнесе следующая. В ходе переговоров с потенциальными клиентами оговаривается возможность введения KPI не раньше чем через квартал после начала сотрудничества. Это время необходимо для анализа возможных критериев оценки качества, выработки процедур и возможных санкций в случае низких значений KPI. По истечении установленного срока клиентам формируется представление о необходимых KPI; иногда партнеры их дополняют. После переговоров достигается единое понимание, как рассчитывать и использовать KPI, и разрабатывается процедура.

Основные показатели:

1) Соблюдение времени подачи автомобилей под погрузку. В соответствии с заявками от клиентов, которые мы получаем ежедневно, мы обязаны подавать в установленное время транспортные средства на погрузку. С нашей стороны за этим следит менеджер, со стороны клиента – диспетчер или сотрудники склада.

2) Технические характеристики автомобилей. В зависимости от характера продукции клиенты требуют разный вид транспорта. Машины должны быть определенной кубатуры и грузоподъемности, быть исправными и соответствовать требованиям к внешнему виду.

3) Своевременная доставка. У каждого водителя свой маршрут. Порой одна машина должна привезти продукцию в несколько магазинов. Обязанность компании – выполнить маршрутный план.

4) Документооборот. Каждая перевозка сопровождается определенным комплектом документов. Транспортная компания обязана сдать полный комплект с печатями о приеме продукции в магазине.

5) Дисциплина водителей. Водители контактируют с сотрудниками клиентов на складе загрузки машин и с клиентами партнеров при разгрузке. Т.о компания должна гарантировать качество доставки и дисциплинированность персонала, что подразумевает тактичное общение, опрятный внешний вид работников, знание специфики товара, процедуры получения и передачи продукции. По всем перечисленным группам показателей устанавливаются критерии оценки качества, и ежемесячно менеджер транспортной компании совместно с представителем клиента заполняет таблицу по каждому показателю (KPI). Далее полученные результаты суммируются и сравниваются с установленными стандартами работы.

В случае совпадения с установленной нормой KPI считается выполненным, а работа оценивается как качественная. Если показатели ниже запланированных, клиент может оштрафовать исполнителя на определенную сумму от общего счета за оказанные услуги. Если KPI выше, чем зафиксированный в договоре, исполнитель может рассчитывать на определенные бонусы, если это было оговорено с клиентом. Так как выполнение KPI зависит от менеджеров по транспортной логистике (а именно они занимаются организационным сопровождением работы с клиентами), тогда компания стимулирует их к качественному оказанию услуг. В зависимости от уровня KPI по каждому клиенту выплачивается премия или накладывается штраф. Чтобы не разбираться с низкими показателями по итогам месяца, каждый менеджер ведет учет KPI ежедневно. Это позволяет принять меры к улучшению показателей.

4. Необходимо разработать программы по достижению целей и задач логистики

Такие программы обязательно должны быть согласованы с топ-менеджерами компании.

Например, деятельность должны оценивать клиенты. Для этого можно использовать такой показатель как «индекс удовлетворенности клиентов» (ИУК). При этом служба качества компании опрашивает потребителей о работе отдельных подразделений компании и просит выставить оценки (по обычной пятибалльной шкале, то есть 2 – неудовлетворительно, 5 – отлично и т. д.), в результате выводится индекс удовлетворенности клиентов. Он влияет на формирование бонусной части зарплаты в этих подразделениях.

Другие KPI можно разработать отдельно для каждого подразделения в зависимости от специфики деятельности. Так, эффективность отдела по работе с клиентами оценивается с помощью следующих показателей:

§ точное соблюдение срока доставки груза;

§ сохранность груза;

§ отсутствие отклонений с точки зрения ожиданий клиентов и потраченных финансов (потратили на доставку суммы, которые планировали);

§ количество перевезенных тонн груза (обработанных накладных).

При этом система мотивации компании строится таким образом, что KPI влияют на размер бонусов . Особенно актуально это для менеджеров по продажам. На бонусную часть их заработной платы влияют такие KPI, как «прибыль», «количество новых клиентов», «выполнение производственного плана» (заявка поступает от производственных отделов), «отклонение от первоначально рассчитанной ставки». По истечении квартала коэффициенты тех или иных показателей могут увеличиваться или уменьшаться.

5. Обеспечить информационную поддержку расчета сбалансированных показателей логистики

Необходимо создать информационную систему учета и контроля, разработав отчетные формы. Существует несколько распространенных отчетных форм, позволяющих контролировать стандарты и следить за фактическими значениями KPI логистики. Обычно отчеты по KPI логистики, в которых фактические значения сопоставляются со стандартными (так называемые отчеты «факт – стандарт»), ведутся в информационной системе в виде таблицы в Microsoft Excel.

6. Необходимо пересматривать состав и стандарты KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий конкурентов

Результатом работы должна явиться базовая структура KPI логистики , входящих в общую сбалансированную систему показателей (BSC) компании. В дальнейшем проектная команда занимается уточнением набора и методов расчета KPI, создавая рабочий вариант BSC, а затем определяет, в какой последовательности система будет внедряться. Принципиально важная задача – установление стандартов KPI и процедуры их планирования (например, с использованием инструмента бенчмаркинга). Необходимо также разработать коммуникационный план для доведения информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника службы логистики, определить и отладить информационную поддержку расчета и мониторинга KPI в корпоративной информационной системе.

В процессе работы может потребоваться вновь детально описать стратегические задачи компании, чтобы точно определить показатели, необходимые для измерения эффективности логистики.

Эффективность применения KPI в логистике во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях , являющейся частью общей базы данных корпоративной информационной системы (КИС).

Детализация расходов (на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости) является основой для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать логистические показатели.

Внедрение BSC логистики дает возможность достичь следующих целей :

1. Получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость для клиента в цепи поставок.

2. Повысить капитализацию компании.

3. Обеспечить лояльность клиентов.

4. Достичь высокой производительности звеньев логистической инфраструктуры и отлаженности логистических бизнес-процессов.

5. Добиться гибкого реагирования цепи поставок на внешние и внутренние факторы, связанные с логистикой.

Таблица 1. Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений

Таблица 2.Примеры KPI логистики

Грамотное планирование и постоянный контроль необходимы в логистических операциях – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если раньше компании ориентировались только на финансы, то сегодня не менее важную роль играют ключевые показатели эффективности (KPI).

Выбрать нужные индикаторы и отталкиваться от них в работе, впрочем, не так просто. Если набор показателей слишком велик, на вычисление и анализ требуется много времени и сил.

Специалисты по транспортной, складской, закупочной и другим видам логистики пользуются разными показателями эффективности. В этой статье мы расскажем о шести KPI транспортной логистики, которые помогут отследить работу цепи поставок.

Какими бывают KPI транспортной логистики?

Универсальной классификации KPI транспортной логистики нет. Мы делим показатели на сервисные (имеющие отношение к логистическим операциям) и финансовые.

К сервисным KPI относятся:

• совершенный заказ;
• своевременность доставки;
• своевременность возврата документов.

Финансовые показатели:

• соотношение стоимости доставки к продажам;
• средняя стоимость доставляемой паллеты;
• уровень утилизации.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Совершенный заказ

Мы уже рассказывали про один из ключевых сервисных KPI транспортной логистики – (perfect order). Кратко пройдемся по основным тезисам.

Заказ считается совершенным, если все логистические операции выполнены без ошибок и в строгом соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.

Обычно индекс рассчитывают, перемножая три показателя:

• своевременность (OTD), об этом чуть ниже;
• укомплектованность: клиент получил тот же объем товара, что заказывал;
• безошибочность: нет повреждений и отклонений в транспортировке, документация составлена корректно.

К примеру, если из 1000 заказов 64 прибыли с опозданием, 67 – в неполной комплектации, а 18 – с некорректно составленными документами, то совершенный заказ составит 85,8%.

Своевременность доставки

Заграничные эксперты называют своевременность доставки on-time delivery (OTD). Этот сервисный показатель считается одним из наиболее важных KPI транспортной логистики, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.

В расчете OTD есть несколько нюансов. Во-первых, этот KPI транспортной логистики можно рассчитывать на двух разных уровнях: на уровне перевозки или на уровне накладной. Практика крупных сетевых ритейлеров российского рынка сводится к вычислению OTD для каждой накладной.

Второй нюанс: для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Так, прибытием в срок может считаться доставка:

• в определенное время с минимальными отклонениями (например, в 16:00);
• в течение дня в период работы склада (с 09:00 до 18:00);
• в пределах временного окна, выделенного под поставку (с 01:00 до 02:00).

На рынке есть крупные сетевые ритейлеры, которые настаивают на практике, где прибытие на выгрузку раньше времени засчитывается как несвоевременное прибытие. Так компании стараются избавиться от очередей из фур на подъезде к распределительным центрам.

Наконец, третий нюанс: отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).

Российское законодательство (а именно «Правила перевозок грузов автомобильным транспортом») требует, чтобы грузополучатель отметил в транспортной накладной фактические дату и время подачи транспортного средства под выгрузку. Временем прибытия считается момент, когда водитель передал документы на автомобиль первому представителю грузополучателя.

Ситуация осложняется, если отправитель и получатель пользуются разными программными решениями для отслеживания груза. Чтобы избежать разногласий, точный момент выдачи груза следует уточнить в договоре перевозки и убедиться, что во всех экземплярах товарно транспортной-накладной он описан верно.

Своевременность возврата документов

Один из основных документов в грузоперевозках – товарно-транспортная накладная (ТТН). Несмотря на то, что формально ее упразднили, многие компании пользуются ею либо для удобства, либо из-за специфики рынка (например, производители алкоголя).

Чаще всего ТТН заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:

• для отправителя;
• для получателя;
• для перевозчика;
• для транспортной компании (на ее основе рассчитывается оплата за перевозку).

После того, как заказчик получил груз, в теории отправитель может сформировать акт и счет-фактуру на основании скана ТТН, которую подписал получатель. Однако на практике для этого отправитель должен получить оригинал накладной с подписью.

Законодательство РФ не ограничивает участников цепей поставок в использовании электронного документооборота. Многие компании уже обмениваются электронными версиями различных актов, счетов-фактур, УПД и других. Проблемой остается только работа с транспортной накладной (ТрН), но этот вопрос прорабатывается на законодательном уровне. Подпись водителя в электронном документе предлагается подтверждать в СМС-сообщении на его номер с просьбой подтвердить согласие с документом.

Важность этого KPI очевидна: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.

Средняя стоимость поставляемой единицы продукции

Эффективность любого процесса в конечном итоге измеряется в деньгах, а одна из главных задач отдела логистики – оптимизировать расходы. Так как объем грузов различается от перевозки к перевозке, затраты принято вычислять в расчете на одну паллету, коробку или штуку доставляемого товара.

Затраты на транспортировку чаще всего состоят из:

• расходов на подготовку к отгрузке и погрузку на транспортные средства;
• оплаты тарифов на перевозку и погрузку товара, страхования, а также таможенных пошлин, налогов и сборов (при международной транспортировке);
• расходов на хранение груза в пути и пунктах перегрузки;
• затрат на выгрузку в пункте назначения и доставку со склада в пункт назначения.

Оптимизировать затраты на транспортировку лучше всего поэтапно. Рассчитайте, сколько процентов от общих затрат приходится на каждый этап, и сделайте выводы. Проследите динамику расходов на доставку одной единицы продукции и выявите факторы, которые увеличивают затраты. Не зная источника проблем, сложно начать с ними бороться.

Соотношение расходов на перевозку и продаж

Этот плановый KPI транспортной логистики помогает наиболее наглядно отследить финансовую выгоду от логистики. Вычисляется в процентах: затраты на перевозку нужно разделить на продажи.

Доля логистики в стоимости продаваемого товара очень сильно зависит от типа бизнеса и от маржинальности продаваемых товаров. Согласно исследованию компании Establish, затраты на транспортировку занимают лидирующее место среди логистических издержек. В частности, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.

Показатель помогает отслеживать эффективность логистики в динамике, когда обе составляющие (расходы на перевозку и продажи) меняются со временем.

Уровень утилизации

Уровень утилизации – это соотношение фактического объема или веса перевозимого груза к общей вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность транспортного средства или объемный вес (или плотность) груза. Чтобы вычислить последний показатель, нужно разделить объем груза на делитель, который каждый перевозчик определяет индивидуально (обычно он составляет 5000).

Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Приведем пример. Допустим, в машину на 82 кубометра загрузили 60 кубометров. Грузоподъемность автомобиля – 20 тонн, а загрузили 18. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.

Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно. В частности:

• грузы нестандартных форм или размеров (слишком длинные или широкие), часто не позволяют оптимально использовать объем транспортного средства;
• следует учитывать предел грузоподъемности: например, при перевозке напитков груз может оказаться слишком тяжелым, хотя транспортное средство заполнено лишь наполовину.

Как отслеживать KPI транспортной логистики?

Чтобы грамотно рассчитывать KPI транспортной логистики, в первую очередь нужно следить за корректностью исходных данных. Очень важно иметь возможность оперативно собирать информацию без затруднений.

Многие специалисты до сих пор рассчитывают KPI в таблицах, а некоторые – и вовсе вручную. Однако современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать все расчеты и хранить их в облаке. Например, – перейдите по ссылке, чтобы ознакомиться с функционалом.

Подпишитесь на обновления нашего блога, чтобы первыми получать на почту полезные материалы о современной логистике.

KPI — это аббревиатура от английского Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике российских компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности». BSC — аббревиатура от английского Balanced Scorecard, в переводе «сбалансированный показатель».

Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей. Другими словами, каждой бизнес-системе, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели — стандарты, отклонение от которых недопустимо. Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам функционирования.

Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Стратегические и нормативные KPI

KPI могут иметь стратегический или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

• количество складов в системе (в условиях развития складской сети);
• емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);
• пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);
• себестоимость хранения и складской обработки;
• надежность функционирования.

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества.

Нормативные KPI — это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

• нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);
• показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);
• норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

Системная карта, отражающая подходы к формированию KPI для складской системы, показана ниже.

Формирование KPI складской системы:

KPI по типу склада

a) для собственных нужд

1. производственный склад

2. распределительный центр

b) оказание услуг

1. план по чистой прибыли

2. план по операционный прибыли (EBIT)

3. план по чистому CF

Значимость KPI

a) стратегический KPI

b) нормативный KPI

Способ расчета KPI

a) статистический по выработке данных

b) по всему набору данных

KPI по способу технологической обработки потоков

1. с использованием штрих-кода

2. без использования штрих-кода

b) механизированные

c) автоматизированные

Комплексный KPI

a) операционный

b) ресурсоемкость

1. отгрузка

2. приемка

3. хранение

4. контроль исполнени

Простой KPI

a) результативность

1. план по отгрузке

2. план по приемке

3. план по объему хранения

4. норматив качества (% отклонений, дошедших до потребителя)

b) эффективность

1. длительность цикла обработки

2. себестоимость обработки единицы продукции

3. себестоимость достижения целей развития

4. ресурсовооруженность

c) экономичность

1. план по затратам

2. план по инвестициям

Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения. В таблице 1 на сведены основные KPI, рекомендуемые в практике нашей компании для использования на механизированных и автоматизированных складах.

Таблица 1

Ключевые показатели функционирования складской системы

Тщательный анализ проблем управления сложными складскими системами показывает необходимость введения в практику комплексных KPI для обеспечения сбалансированного управления. Рассмотрим простой пример, демонстрирующий преимущества комплексных KPI, которые позволяют организовывать «самонастраивающиеся» складские системы.

Пусть на складе используется нормативный KPI по выполнению заявок на отгрузку товара в виде отношения выполненных заявок к количеству поступивших заявок. В нашем примере на склад поступило 10 заявок, а выполнено по факту 9. Тогда KPI равен 0,90. Возможно это неплохой результат с позиций управления по заявкам, но нам необходимо учитывать, что компания, которую обслуживает наш склад, получает прибыль от продажи продукции и для руководства фирмы важны объемы продаж в денежном выражении. Рассмотрим стоимость наших заказов (таблица 2).

Таблица 2

Стоимость заявок

Если теперь ввести в систему KPI по отгрузке в денежных единицах, то в зависимости от того, какой заказ не был отгружен, мы получим следующие значения KPI для случаев:

• не отгружен заказ № 1 стоимостью 100 единиц, KPI = 9/109 или KPI = = 0,082 (!!!);
• не отгружен любой заказ кроме первого, KPI = 108/109 или KPI = = 0,99 (!!!)

Итак, при одном и том же значении KPI «по отгруженным заявкам» в 90% значения KPI «по отгруженным деньгам» могут составлять 8,2% или 99% в зависимости от стоимости обслуженных заказов. Предположим, что компания установила одинаковые стратегические приоритеты между объемами продаж и количеством клиентов, что в нашим случае может быть выражено комплексным KPIcomplex как среднее арифметическое образующих (базисных) KPI:

KPIcomplex = 0,5х(KPIзаявка + KPIденьги).

Для случая срыва отгрузки первого заказа комплексный KPI равен:

KPIcomplex = 0,5х(0,9 + 0,082) = 0,49.

Для случая отказа в отгрузке любого другого заказа получим:

KPIcomplex = 0,5х(0,9 + 0,99) = 0,945.

Очевидно, что введение в оценку деятельности склада комплексного KPI, учитывающего совместно операционные и финансовые показатели, позволяет мотивировать персонал склада на управление процессом отгрузок склада с учетом стоимости заказа, то есть его ценности для компании или ее клиента — таким образом, система получает элементы самоорганизации в управлении на самом низком уровне.

Примеры комплексных KPI

Развивая идею оценки складских процессов по нескольким параметрам деятельности, приведем примеры комплексных KPI, которые используются в практике нашей компании и могут оказаться полезными при «тонкой» настройке сложных складских комплексов.

1. Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах).

Применение этого показателя позволяет установить степень соответствия складской логистики требованиям сбытовых подразделений. Комплексность показателя состоит в учете работы склада не только в операционных, но и в денежных единицах, что позволяет учитывать «вес» склада при оценке результатов продаж и перспективном планировании сбыта. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 3.

При использовании показателя комплексного клиентского сервиса можно ориентировать сотрудников склада на выполнение финансовых показателей отгрузки за счет применения весовых коэффициентов при расчете комплексного KPI. В частности, показатели отгрузок в м3, строках, единицах продукции могут иметь меньшие «веса» по отношению к «финансовому» показателю отгрузки.

2. Коэффициент сервиса приема товара за период.

Цель введения данного KPI — установить степень соответствия складской логистики требованиям закупочных подразделений. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 4.

Таблица 3

Коэффициент комплексного клиентского сервиса

Таблица 4

Коэффициент сервиса по приему товара

Для «фокусировки» склада на наиболее стратегически важном направлении работ по приемке возможно введение «весовых» коэффициентов, позволяющих усиливать финансовые или операционные показатели приемки товара на склад.

3. Ресурсоемкость операций.

Данный показатель позволяет проводить управление эффективностью складских операций по показателю ресурсозатрат (см. таблицу 5).

Таблица 5

KPI ресурсоемкости комисионирования

Правильное формирование системы KPI для складского комплекса позволяет совмещать процессы управления качеством и стратегическим развитием посредством выбора нормативных и стратегических KPI.

Основные выводы:

• KPI складской системы формируются с целью достижения стратегических целей компании;
• KPI склада — это проекции стратегических показателей на логистическую (складскую) активность;
• комплексные КPI позволяют обеспечить управление и развитие складской системы сразу по нескольким значимым характеристикам.

Успешное внедрение KPI требует:

• детальной формализации складских бизнес-процессов;
• тщательного нормирования операций;
• развитой автоматизированной системы учета и оперативного расчета KPI;
• использования KPI для расчета.

Кирилл Толмачев

генеральный директор ООО «Концепт Лоджик», к.т.н.

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. Ранее были рассмотрены несколько теоретических построений, связанных с популярным инструментом -KPI и теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). В сочетании они позволяют создать такую систему управления на предприятии, которая не будет кардинально меняться при активном росте компании и поможет выработать у персонала мотивацию к достижению целей организации, а не просто к работе за зарплату. В данной статье рассмотрим варианты KPI для логистической службы предприятия.

Выделим три типа логистов:

1. Стратеги - способны вписать самую сложную систему логистики в деятельность предприятия с учетом планов развития, локальных и межрегиональных особенностей, последних достижений в области логистического искусства. С собственником беседуют как в формате производственных совещаний, так и частным образом.

Как направить сотрудника на

2. Тактики - мыслят категориями конкретных задач, живут «здесь и сейчас», с разной степенью эффективности используют ресурсы предприятия для достижения результата, оперируют транспортом, складами, таможнями и прочими «атрибутами» своей деятельности с умением жонглера, находятся постоянно в «полевых условиях», зная весь свой персонал - от начальников складов до рабочих, и редко посещают общие производственные совещания в головном офисе, потому что «не до того».

3. «Логист обыкновенный» (logisticus vulgaris) - самый массовый тип логистов. Они имеют разный уровень образования, живут по принципу «бери больше, кидай дальше, отдыхай пока летит». Метод KPI их не дисциплинирует, поэтому для данного типа работников рекомендуется поддерживать текучесть кадров на уровне 70% в год, чтобы возникающие у них социальные связи не приводили к росту процента «усушки-утруски» товара, объявлению «несдвигаемых» арендных цен на склады и неформальным отношениям с поставщиками сырья (если закупка включена в логистику, что порой встречается в системе управления компаний).

Метод мотивации на основе KPI рассмотрим относительно первых двух типов логистов - стратега и тактика, объединив их в одну группу.

Итак, выберем общую цель для трех фаз развития компании: создавать эффективную систему логистики. Эта цель предполагает задачи разного уровня и, конечно же, интересует владельца предприятия на всех трех указанных фазах (вряд ли можно оспорить актуальность этой цели для компании любого уровня зрелости). KPI может быть много, для примера остановимся на пяти показателях, которые можно оценить практически при любой учетной системе - ручной или автомати-зированной.

KPI 1 - средний срок оборачиваемости товарных запасов.

KPI 2 - коэффициент убыли запасов и сырья по отношению к себестоимости списанного в связи с приходом в негодность сырья и запасов (часто называется «коэффициент естественной убыли»).

KPI 3 - время простоя транспорта, связанное с ремонтом.

KPI 4 - среднее время поставки.

KPI 5 - стоимость логистической цепочки (если ее посчитать нет возможности, т.е. процесс логистики детально не описан, не формализован с точки зрения стоимости, то можно вычислить долю затрат службы логистики в общих расходах компании). Этот показатель помогает управлять эффективностью: увеличение мощности отдела не должно повышать стоимость логистической цепочки (более того, доля затрат службы в расходах компании должна снижаться по мере роста службы).

Рассмотрим подробнее варианты распределения весов KPI (табл.).

Фаза 1

Вариант 1. Система логистики настроена на быстрые продажи и пополнение запасов при фиксировании стоимости операций и сроков поставки. Остальное (включая простой транспорта) менее важно. Тем более что транспорт либо не простаивает, либо находится на аутсорсинге.

Вариант 2. Так же быстрые продажи, но при этом максимальное использование транспорта и отслеживание цены вопроса. Скорее всего, стартовых средств немного либо они заемные, поэтому на счету каждая копейка. Тем не менее учет «усушки-утруски» -KPI 2 - пока не приоритетен, ибо нет возможности за всеми уследить, или изначально факт «усушки» заложен в стоимость, чтобы не демонстрировать большую разборчивость при найме персонала.

Фаза 2

Вариант 1. Сосредоточение на выстраивании внутренних процессов логистики, отслеживание «усушки», принятие организационных решений и фиксация сроков поставок (обычно среднее время поставки, учитывающее сезонность, особенности поставщиков, «засады» отрасли и пр., к этому периоду уже известно, поэтому нормируется). Не лучший вариант, т.к. конкуренты могут более быстро и гибко решить вопрос о сроках поставки, и за то время, пока компания занята выстраиванием своих процессов, она может потерять отвоеванную на первой фазе долю рынка.

Вариант 2. Выжимание максимума из уже построенной системы для сокращения времени поставки без увеличения стоимости логистической цепочки. Или уменьшение стоимости логистической цепочки без увеличения времени поставки.

Фаза 3

Применение описанной методики, во-первых, позволяет четко ориентировать менеджеров по логистике на цели компании, а во-вторых, специалисты могут выстраивать планы и действия по их достижению, переходя из фазы в фазу без радикальной смены целей,задач и способов мотивирования.

Вариант 1. Интенсивные продажи при минимальных сроках поставки, поскольку остальная система уже выстроена на предыдущей фазе, но отдельно оптимизируется использование транспорта (возможен переход на аутсорсинг).

Вариант 2. Быстрый захват рынка путем минимизации сроков поставки, дабы опередить конкурентов. Однако, несмотря на активное заполнение рыночных ниш продуктом компании, стоимость логистической цепочки нормирована и не растет. Отличный, отлаженный бизнес. Нормирование стоимости логистической цепочки представляет собой на данной фазе процесс, связанный с минимизацией «усушки» и простоев транспорта, поэтому у KPI 2 и KPI 3 вес небольшой.